Делегирование полномочий создает. Необходимость делегирования. Плюсы делегирования полномочий

Если довести начатое дело до конца — целое испытание для вас, то, скорее всего, вы имеете некоторые проблемы с целеустремленностью. Именно она позволяет нам брать новые вершины, добиваться поставленных целей и повышать собственную самооценку. Нет ничего приятнее, чем сознавать, что вы способны взять себя в руки и, не распыляясь по мелочам, дойти из пункта А в пункт Б.

Купили абонемент в тренажерный зал , окрыленные идеей сбросить 5 лишних килограммов, но вас хватило всего на два посещения, а что касается фигуры, то воз и ныне там? Что ж, добро пожаловать в клуб. Таких, как вы, — миллионы. И эти миллионы не могут похвастаться целеустремленностью. Они мечтают о том, что накопят приличную сумму на отдых за границей, но вновь покупают турпутевку в кредит. Они обещают себе, что ко дню рождения смогут влезть в любимое платье на 2 размера меньше, но перед праздником с грустью убирают его подальше в шкаф. Они даже не могут отказать себе в покупке тридцатой по счету и, по сути, совершенно не нужной помады, несмотря на то, что уже давно мечтают отложить деньги на первоначальный взнос и взять в ипотеку однушку в спальном районе.

Какими бы большими или маленькими ни были ваши цели, все они — пустой звук, если целеустремленность не входит в число ваших сильных качеств.

В общем, какими бы большими или маленькими ни были ваши цели, все они — пустой звук, если целеустремленность не входит в число ваших сильных качеств. Однако не стоит ставить на себе крест и плыть по течению жизни. Целеустремленность можно развить, и если подойти к этому вопросу со всей ответственностью, то впечатляющие результаты не заставят себя долго ждать.

Поймите, зачем вам это нужно

Обратимся все к тому же примеру с похудением. Для чего вы собираетесь пойти в тренажерный зал? Размытый ответ «для того, чтобы сбросить несколько лишних кг » - это заявка на проигрыш. Будьте конкретными в своих желаниях. Может, вы хотите избавиться от 5 мешающих вам кило? Или, может, вы мечтаете добиться определенных объемов талии и бедер? А если представить, как станет смотреть на вас ваш любимый муж, как будет сидеть на фигуре та одежда, которая пока лежит далеко на антресоли, насколько уверены в себе вы будете, надевая на пляж яркий открытый купальник… В общем, обязательно объясняйте себе, зачем вы идете к той или иной цели. Объясняйте подробно, прочувствуйте каждое сказанное или записанное в блокнот слово, представляйте результат и искренне наслаждайтесь этими фантазиями. Поверьте, это куда «вкуснее», чем приторное пирожное или переслащенный чай, от которого сводит челюсть.

Составляйте план действий

Большие цели обычно очень пугают. Если вы говорите себе: «Через полгода я накоплю на хороший ремонт в кухне», то такая цель может либо вызвать волну страха («где же столько денег взять?», «полгода — слишком малый срок»), либо вообще кануть в небытие. Но стоит лишь подойти к ней более обдуманно, составить план достижения цели, и все становится гораздо проще. Во-первых, необходимо изучить рынок строительных материалов и кухонной мебели, определиться с тем, какой именно вы видите свою кухню. Затем рассчитать бюджет этой затеи, а потом понять — потянете ли вы дорогостоящий ремонт, если будете копить на него полгода? Возможно, стоит дать себе чуть больше времени или сократить ежемесячные расходы, отказавшись от воскресных походов в суши-бар и покупок косметических баночек, которые потом пылятся на полочке в ванной комнате?

Уделите честному разговору с собой пару часов и выясните, чего бы вы хотели добиться в первую очередь.

Не ставьте много целей одновременно

Очень легко заблудиться среди множества целей , особенно если некоторые из них на самом деле не очень-то вам нужны — навязаны обществом, например. Уделите честному разговору с собой пару часов и выясните, чего бы вы хотели добиться в первую очередь. Пусть сейчас ваши мысли напоминают детский стишок: «Драмкружок, кружок по фото, хоркружок — мне петь охота», возьмите себя в руки и попытайтесь понять, достижение какой цели сделало бы вас особенно счастливой. Пусть это опять будет похудение. Определились — уже хорошо. Теперь мысленно отодвиньте все остальные цели на второй план, сказав себе: «Я не забываю про вас, я всего лишь приступлю к вам чуть позже». Вот увидите, справляться с одной задачей будет куда проще, чем с десятком. А спустя какое-то время к одной подключится вторая, затем третья, но вы уже станете более собранной и целеустремленной, и обилие «хочу» и «надо» не будет вас пугать.

И напоследок…

Чтобы развить в себе целеустремленность, психологи советуют заняться следующим:

1. Кататься на велосипеде . Этот вид спорта — своеобразная модель того, как следует вести себя в повседневной жизни: смотреть по сторонам, чтобы не наткнуться на преграду и не попасть в ДТП, сохранять концентрацию на дороге и без устали крутить педали, поскольку без этих усилий вы просто не доедете до пункта назначения. Катание на велосипеде — отличный помощник в погоне за целеустремленностью.

Катание на велосипеде — своеобразная модель того, как следует вести себя в повседневной жизни.

2. Завести домашнее животное или стать садоводом. Конечно, можно ограничиться и детскими играми типа Тамогочи, но электронного питомца можно просто выключить, а настоящего — нет. Вам же важно понимать, что вы в ответе за тех, кого приучили, и никогда не забывать о том, что и ваша жизнь вместе с достижением целей — плод вашей ежедневной работы.

3. Читать книги. Во-первых, это просто интересно и полезно, а во-вторых, каждая прочитанная до конца книга — это ваша маленькая победа. Вам важно научиться доводить дела до конца, так почему бы не начать хотя бы с чтения художественной литературы?

Продолжу цикл статей об эффективном руководстве, менеджменте и рассмотрю очень важную его составляющую – делегирование полномочий . Однако сразу хочу обратить ваше внимание: делегировать полномочия можно и нужно не только руководителю: этот принцип в какой-то степени необходимо применять абсолютно любому человеку, и не только в работе, но и в личной жизни, в повседневных делах. Сегодня я буду писать о делегировании полномочий в управлении, менеджменте, но многие описанные принципы можно легко перенести в жизнь и дела любого человека.

Если человек будет взваливать всю работу, все дела только на себя – он никогда не сможет делать все это эффективно, от чрезмерной нагрузки результаты и эффективность его работы будут очень низкими, он не будет ничего успевать и будет всегда иметь кучу нерешенных дел, которые постоянно будут накапливаться. Такой принцип – тупиковый, он не приведет ни к чему хорошему. Альтернатива ему – грамотное делегирование полномочий.

Прочитав эту статью, вы более подробно узнаете, для чего необходимо делегирование полномочий и ответственности в менеджменте и в жизни, как правильно делегировать полномочия, как должен происходить этот процесс, каковы основные принципы делегирования полномочий, какие ошибки чаще всего совершаются, и какие полномочия нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Думаю, что вам будет интересно.

Делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий в менеджменте – это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.

Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.

Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, “по уши заваленным работой”, и только при умелом делегировании станет управленцем.

Делегирование полномочий сотрудникам – это то, что отличает руководителя от исполнителя.

Виды делегирования полномочий.

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем);

2. Делегирование полномочий и ответственности – это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Цели и задачи делегирования полномочий.

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное – выполнение стратегических задач. Если управленец будет “совать свой нос” во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным. Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий – это один из методов .

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Как делегировать полномочия?

Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно.

Далеко не каждый сотрудник может качественно выполнить порученную ему работу, поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы правильно делегировать полномочия, выбирая тех сотрудников-исполнителей, которые справятся с работой наилучшим образом.

Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий . Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:

1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;

2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;

3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже “завален” работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.

4. Работоспособность и стрессоустойчивость. И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.

Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.

Принципы делегирования полномочий.

1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной. При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.) – так сотрудник будет лучше мотивирован.

2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:

Уровень 1 . Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких “шагов вправо-влево”. Если он столкнется с тем, что руководитель ему не указал при постановке задачи, он должен будет спросить у него, как быть в этой ситуации.

Уровень 2 . Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения.

Уровень 3 . Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.

Уровень 4 . Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие – чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.

Уровень 5 . Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль.

Руководителю очень важно правильно выбрать и распределить уровни делегирования полномочий для каждой задачи и для каждого сотрудника, поскольку в разных ситуациях целесообразно выбирать разные уровни.

3. Обсуждение с работником. Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с работником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.

4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи. Если дать их слишком много – это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало – не даст возможности эффективно выполнить работу. Еще здесь важно не “переборщить” с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.

5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители. Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена. Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.

6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и т.д. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.

7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали.

8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую “грязную”, черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам. Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую . Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.

9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий. Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот – своему заместителю, тот – начальнику отдела, тот – начальнику сектора, тот – начальнику смены, тот – конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы – следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия – он не должен возвращать их без объективных причин.

10. Правильная мотивация. И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению. Заметьте, что – это не одно и то же! Мотивация повышает работоспособность и лояльность сотрудников, а излишнее стимулирование – наоборот, снижает.

Полномочия, которые нельзя делегировать.

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя , но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.

2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель – это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.

3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.

4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и . Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на !

Делегирование полномочий является основным процессом, с помощью которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. Сущность делегирования заключается в умении добиться выполнения работы другими». Не понимания полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно тогда, когда их организации становились большими (Форд).

Делегированием называется передача обязанностей (задач) и полномочий сверху вниз подразделению или лицу, принимающему на себя ответственность за их исполнение.Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

классическая – передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

современная – принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы :

поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

соответствие – состав задач должен соответствовать харак­теру полномочий сотрудника;

координация – состав полномочий должен динамично кор­ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность – масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Руководитель не может уходить от ответственности под предлогом передачи ее своим подчиненным или, другими словами, ответственность в принципиальном плане делегировать нельзя.

Полномочие – это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены законами, культур­ными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ные .

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

обязательного согласования;

параллельные;

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Какие же функции можно делегировать ?

Делегировать следует : рутинную работу, отнимающую много времени; решение частных вопросов; подготовительную работу(составление проектов, черновиков, предложений); работу, требующую специальных профессиональных знаний; участие в заседаниях и собраниях, где присутствие руководителя необязательно; среднесрочные и долгосрочные задачи, которые могут важным стимулом для подчиненного.

Делегировать нельзя : определение основных направлений развития; принятие устава и внесение изменений в него; руководство сотрудниками и мотивацию их труда; утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; принятие решение о ликвидации структурных подразделений и всего предприятия; увольнение сотрудников; срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.

При делегировании не уменьшается ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководством все – таки отвечает руководитель, а не подчиненный, допустивший срыв.

К основным преимуществам делегирования можно отнести:

Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций;

Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников;

Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников;

для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.

Недостатки делегирования можно свести к следующим:

Существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом и знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее.

Выигрыш во времени, полученный руководителем, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

Сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

Хороший руководитель умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Дело не в том, что руководитель способен выполнять работу подчиненных, а в том, чтобы каждого из подчиненных поставить на подобающее место.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.



Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.



Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.



Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.



Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.



Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.



Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

В теории и практике управления общепризнанным является «золотое» правило руководства, суть которого составляет следующее: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в которой менеджер умело передает свои полномочия исполнителям, его руководство и может быть признано эффективным. Этот процесс, предполагающий единство доверия и требовательности, принципы которого были разработаны в 1920-х годах отечественным ученым П.М. Керженцевым, получает сегодня все более широкое распространение под названием «Делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование представляет собой одну из эффективнейших методик воспитания, руководства и управления. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимые полномочия и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Передача задачи или деятельности может:

Либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование): руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

Либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование): сама задача остается в функциональной сфере руководителя.

Как и любая другая методика, делегирование функционирует только тогда, когда его практикуют профессионально. Просто объяснить сотруднику детали выполнения работы, не снабдив его общим планом и не передав ему всей полноты ответственности за то, что он делает, не имеет ничего общего с делегированием. Правильное делегирование (рис. 12) означает следующее:

Передать задание (сотруднику передается четко очерченный круг работы, которая относится к функциональному полю руководителя);

Передать компетенцию (к правильному делегированию относится и передача деловой, финансовой и личной компетенции, которая просто необходима для самостоятельной работы над порученным заданием);

Передать ответственность (третий шаг успешного делегирования состоит в передаче сотруднику ответственности за выполняемое задание). Сотрудник должен быть готов разделить с руководителем как успех, так и неудачу выполняемой работы.

Рис. 12. Схема правильного делегирования

Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) - уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Делегирование - действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По крайней мере, по двум причинам.

Первая. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, т.е. ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

Вторая. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые «безобидные». Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение менеджера службы сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом - проверка договорных условий; с экономистом - контроль рентабельности; с финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану. Что касается стереотипа: «проще сделать самому, чем объяснить», то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

Можно выделить следующие цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование необходимо, но его можно применять не ко всем видам работы. В любом случае необходимо делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель);

Частные вопросы;

Подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов). В каждом конкретном случае руководителю необходимо проверить любое из дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост - все, что могут делать сотрудники, - должны делать сотрудники;

Присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

Никогда не подлежат делегированию:

· постановка целей;

Окончательное решение по стратегическим вопросам;

Контроль результатов;

Мотивация сотрудников;

Задачи особой важности (задачи категории А);

·- задачи высокой степени риска;

Необычные, исключительные дела;

- «актуальные» срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

Конфиденциальные задачи.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как он сулит всем сторонам немалые выгоды.

В чем заключается положительный эффект и возможные опасности внедрения принципа делегирования полномочий?

Плюсы делегирования полномочий на предприятии :

Высвобождение времени руководства для решения стратегических задач;

Лучшее обслуживание клиентов. Способность принять на месте самостоятельное решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние. Клиенты это ценят;

Гибкость. Сотрудники, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям;

Скорость. Сотрудники, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы;

Отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно;

Компенсация за ограниченные возможности служебного роста. Когда перспектив быстрого карьерного роста у специалиста нет, расширение самостоятельности становится для него мотивацией.

Минусы делегирования полномочий :

Больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов. Руководству компании приходится бороться со своеволием подразделений;

Отсутствие ясности. Оборотной стороной гибкости и скорости становится размытость сферы ответственности. Сотрудники начинают жаловаться, что их служебные обязанности прописаны недостаточно четко;

Нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок.

Главные принципы (критерии) эффективного делегирования

Существуют двадцать принципов эффективного делегирования, сформулированные западными специалистами:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

Подготовить сотрудника (мотивация);

Объяснить задачу (подробная инструкция);

Показать, как делать работу (дать образец);

Доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

Передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вac совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Соблюдение принципов эффективного делегирования позволяет избежать многих неприятностей. И все-таки их не так просто использовать в практике управления.

Для начала руководитель должен проанализировать текущие задачи компании и определить, кто и в какой степени из заместителей, помощников, руководителей подразделений несет за них ответственность:

Кто из них самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководителя о результатах;

Кто принимает решения, информируя руководителя о них перед тем, как приступить к их реализации;

Кто предлагает предварительные варианты решения, а руководитель делает окончательный выбор;

Кто выполняет поручение после детального инструктирования руководителя, что и как делать.

Для того чтобы определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно перепоручить кому-то еще, руководитель должен сначала проанализировать свою нагрузку, а потом разделить конкретные обязанности на те, которые он должен:

Разделить ответственность;

Делегировать подчиненным.

Затем вновь необходимо обратиться к задачам, которые руководитель оставил за собой. Все ли из них он должен решать самостоятельно? Не будет ли выполнение какой-либо из этих задач содействовать развитию его подчиненных?

Теперь нужно сопоставить делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые он предполагает вручить исполнителю, используя следующую градацию:

Выполнять без согласований и одобрений;

Выполнять, периодически информируя руководителя о предпринимаемых шагах;

Выполнять только после его санкции.

После того как масштаб делегируемых полномочий определен, нужно сообщить об этом исполнителю. В ходе работы необходимо определить, насколько точным оказалось первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено тому или иному сотруднику.

Поиск исполнителя необходимо начинать с самого нижнего уровня организации, продвигаясь снизу вверх. Иногда задачу стоит разбить на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых перепоручить сотрудникам нижнего звена. Имеет смысл обсудить с менеджерами, какие из этих задач они могут, в свою очередь, передать подчиненным.

Руководитель должен присмотреться к людям, которым он избегает делегировать полномочия, и проанализировать причины своих сомнений. В случае, если основной довод - неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, надо разработать планы развития этих людей.

Одно из ключевых условий успешности делегирования - точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое предполагается делегировать, необходимо определить, когда задание должно быть завершено, какие полномочия необходимо предоставить исполнителям, через какие промежутки времени они должны предоставлять отчеты об исполнении и как должен выглядеть итоговый отчет о проделанной работе.

Подчиненный должен полностью понимать, какие задачи ему предстоит решать. В ходе работы над проектом также необходимо отводить время для периодических встреч с подчиненным. Тогда руководитель будет знать, как продвигается работа. Часто подчиненные неохотно задают вопросы и делятся с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения задания, поскольку боятся выглядеть некомпетентными.

Одновременно необходимо быть готовым отразить попытки так называемого обратного делегирования. Например, подчиненный может сообщить, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Здесь главное - перебороть в себе искушение ответить: «Оставьте здесь, я это закончу». В противном случае существует риск столкнуться с той же ситуацией при его работе над следующим отчетом.

Если служащий испытывает серьезные проблемы в ходе выполнения поручения, необходимо обсудить с ним ситуацию, активно побуждать его предлагать свои варианты их преодоления, поддержав намеченные им шаги. Руководитель не должен переделывать задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует его ожиданиям. Нужно указать подчиненным, что и почему здесь не устраивает, попросить переработать задание. Это не позволит им перекладывать на руководителя ответственность за ситуацию.

Если же становится очевидным, что задача не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, необходимо перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае руководитель не должен браться за дело сам.

При выдаче конкретного задания исполнителю может быть использован следующий формуляр с шестью блоками вспомогательных вопросов.

Untitled Document

	Что вообще надо сделать? Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
	Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности? Кто должен помогать при выполнении?
	Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена?
	Как надо подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы следует применить? На какие предписания и инструкции надо обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какие могут быть затраты?
С помощью чего?	Какие вспомогательные средства должны быть использованы? Чем должен быть оснащен сотрудник? Какие документы могут понадобиться?
	Как нужно (следует) начать работу? Когда работа должна быть окончена? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотруднику следовало бы проинформировать руководителя о ходе работы? Когда нужно проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс?

Правила делегирования

В ходе практического применения делегирования в управлении руководителю следует придерживаться следующих основных правил:

Руководитель должен передавать свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.

Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать.

Делегирование необходимо использовать как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Необходимо, чтобы руководитель был готов поддержать того, кому он делегировал задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке руководителя, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что тот считает его самостоятельным и компетентным.

Необходимо учитывать возможность того, что, получив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как раз и не следует перепоручать.

При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, необходимо разбирать объективно существо дела, суть ошибки, а не личные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь именно этот сотрудник был выбран вами для решения этой задачи.

Делегировать нужно непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, руководитель не должен вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор, пока не появится возможность серьезных осложнений.

Руководитель должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны его подчиненными в соответствии с его полномочиями. В случае успеха - отдать его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи - брать ответственность на себя. Работники это оценят по достоинству.

Ошибки делегирования

Руководитель должен избегать следующих ошибок, нередко допускаемых в процессе делегирования полномочий:

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к ней, и позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель своими действиями не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, он должен ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. А если их нет, то разработать их. Это полезно и даже необходимо с многих точек зрения. Удивительно, но факт - многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе исполнителя. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель чего-то не знает, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что же касается сотрудников, то правдивое признание им в том, что руководитель не знает, как решить какую-то задачу, не нанесет столь сильного удара по авторитету руководителя, как можно предположить.

Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, т.е. той обязанности, которая и делает его руководителем.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в самом руководителе, в подчиненном и в организации.

Менеджеры создают препятствия для делегирования, когда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность: они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным; они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью; они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»; они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно - сделать это самим; они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда они: испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять на себя дополнительные обязанности; боятся провала; они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения; испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы; считают, что проще спросить своего непосредственного начальника, чем пытаться решать проблему самим.

Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать; в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные. Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у руководителя. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным начальником. Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.

Однако существует многое, что сами руководители могут сделать для преодоления препятствий эффективному делегированию полномочий.

1. Система контроля

Прежде всего руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Оценка риска

Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.

3. Общее ясное понимание целей

Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.

4. Доверие подчиненным

Большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. Психологические проблемы - самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

5. Дозирование передачи полномочий

Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.

6. Обмен информацией

Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть некомпетентным. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны оказываются разочарованными. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

7. Принцип соответствия

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего руководителя и попросить обсудить эту проблему и найти ее решение.

8. Положительные стимулы

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Исследования показывают, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, более комфортные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Столь же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

9. Регулярное консультирование

Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Можно еще раз отметить необходимость и крайнюю важность делегирования полномочий на предприятии от руководителя к его подчиненным, поскольку это ведет к тому, что каждый занимается своей работой, тем, что он знает и умеет, а также тем, что ведет к развитию его личности.

Делегирование помогает руководителю рационально организовать свое рабочее время, возможность направлять свои силы и время на более важные проблемы, требующие его большего участия и больших затрат его времени. Это позволяет не тратить время руководителя на доскональное изучение каждой существующей проблемы, имея о ней лишь общее представление. В вопросе о том, в какой мере целесообразно делегировать то или иное задание, руководитель всегда должен думать о том, чтобы с помощью делегирования повысить квалификацию своих сотрудников, передав им ответственность за определенную область работы. Основной принцип делегирования в этом случае можно сформулировать следующим образом:

Делегировать столько, сколько возможно,

самому делать столько, сколько это необходимо,

для того чтобы держать все нити управления рабочим

процессом в своих руках.