Департамент рекрутинга

Процесс отбора имеет своей целью найти наиболее пригодных работников и исключить тех, кто не способен выполнять профес-

сиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как за­полнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные бесе­ды работников отдела кадров и представителей администрации с претендентом, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободные места отсутствуют, то заслуживающих внима­ние кандидатов зачисляют в резерв и привлекают в организацию по мере появления вакантной должности. Для облегчения отбора по каждому виду работ с учетом их сложности должны быть раз­работаны базовые вступительные стандарты, такие как минимум профессионального образования, требования к состоянию здоро­вья, возрастные ограничения, требования общеобразовательного и специального характера и т.п. Все претенденты, удовлетворяю­щие этим требованиям, проверяются далее с.целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствую­щую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала проводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем отобранные кандидаты дифференцированно рас­пределяются по должностям, которым они наиболее соответствуют.

Схема отбора и найма работников, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки приме­нительно к конкретным условиям предприятия, приведена на рис. 7.1. В тех случаях, когда в подборе работников участвует реги­ональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добав­ляется собеседование на бирже. Основной смысл всех этих меро­приятий - это сбор и обмен информацией между потенциальны­ми работниками и работодателями друг о друге с целью принятия оптимального решения.

Сбор информации о кандидате. Следует помнить, что трудоу­стройство нового работника влечет за собой изменения не только в сфере основной деятельности организации.

Решение о приеме нового работника означает также приня­тие в рабочий коллектив его нового члена. Он будет не только выполнять свои профессиональные функции, но и участвовать в социальной жизни. Поэтому это решение по возможности долж­но базироваться на всестороннем анализе профессиональных и личностных качеств претендента на должность. Другими слова­ми, о претенденте следует собирать не только информацию, ха­рактеризующую его профессиональную квалификацию, но и учесть то, что он будет в какой-то мере влиять на позицию кол­лектива. К основной информации, собираемой о кандидате, сле­дует отнести:

фактическое образование и квалификацию;

предшествующую работу по специальности;

Проводится работниками

службы управления

персоналом

Осуществляется

линейным

управленческим

персоналом

при участии

представителя

службы управления

персоналом

соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике человека, который может занимать данную должность;

причины ухода с прежнего места работы;

профессиональные интересы и интересы, выходящие за их рамки, склад психики и контактность с сослуживцами;

устремления и ожидания;

7) семейное положение и жилищные условия.Проанализируем значение этой информации.Фактическое образование и квалификация. Имеются в виду те

уровни, которые подтверждаются подлинными документами: сви­детельствами об окончании соответствующей школы, профессио­нального училища, дипломами об окончании учебного заведения. Эти документы дают представление о том, какую подготовку, глав­ным образом теоретическую, и на каком уровне прошел кандидат на работу. Естественно, объем знаний, которыми в действитель­ности обладают выпускники одного и того же профессионально­го учебного заведения, может быть самым разным. Например, за отрезок времени, отделяющий момент получения диплома до поступления на данную работу, эти знания могли значительно расшириться или уменьшиться.

На практике часто можно наблюдать слепую веру в такого рода документы без учета того, какими реальными качествами облада­ет человек, который ими располагает. Кроме того, наблюдается и противоположное отношение, состоящее в пренебрежении све­дениями о наличии специального образования при назначении на должность. Обе эти крайности характеризуют неумение форму­лировать и проводить в жизнь правильную персональную полити­ку. Необходимо каждый раз анализировать не только документы, но также, а может быть, и прежде всего, деловые и личностные качества конкретного человека. Конкретность анализа следует при­знать самым главным принципом персональной политики.

Предшествующая работа по специальности. Для создания пол­ного представления о профессиональной подготовке кандидата необходимо помимо анализа представленных документов, удо­стоверяющих наличие соответствующего профессионального об­разования, тщательно проанализировать его предшествующую ра­боту по специальности. Важным показателем для этого анализа является последовательное изучение занимаемых им должностей, срок пребывания на них, а также объем функций, которые он выполнял. Таким образом, при рассмотрении предшествующей ра­боты кандидата по специальности может, например, оказаться, что наибольшим опытом он располагает в области деятельности организационного характера или, в ином случае, в области чисто профессиональной деятельности.

Устройство кандидата на работу организационного характера, в то время как его предшествующий опыт был связан сугубо с

практической деятельностью, или, наоборот, устройство канди­дата на работу, имеющую профессиональный характер, в то вре­мя как его прежний опыт работы был связан с организационны­ми функциями, будет неблагоприятным как для работника, так и предприятия. В обоих случаях придется иметь дело с несоответ­ствием между работой и работников. Проверка имеющегося у кан­дидата опыта работы по специальности не может ограничиться лишь анализом занимаемых им до сего времени должностей. Лицо, которое ведет беседу с кандидатом, должно поставить перед ним одну или несколько проблем для решения. Это позволит увидеть образ мышления кандидата, его умение увязывать факты, степень учета конкретной ситуации, профессиональную зрелость и т.д.

Соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике. Для оценки кандидата важна информация, полученная на основе проверки его здоровья и психического состояния соответству­ющими медицинскими учреждениями.

Причины перемены места прежней работы. Анализ причин, в силу которых работник менял прежние места работы, может показать и выявить достоинства или недостатки профессионального и об­щественного характера кандидата, демонстрируя его профессио­нальную или социальную непригодность, принципиальность, меркантильность, конфликтность или указывая на бытовые при­чины смены работы (решение жилищного вопроса, семейные обстоятельства и т.п.).

Профессиональные интересы и интересы, выходящие за их рамки. У работников, имеющих высокую квалификацию, профессиональ­ные интересы часто являются основным критерием в выборе ра­боты. Кроме того, они часто связаны с достижением признания и общественного престижа.

Обособленную проблему составляют интересы, выходящие за рамки профессии. Стремясь закрепить работника за местом рабо­ты, организация должна использовать все имеющиеся в этом от­ношении возможности. Кроме тех уз, которые возникнут в про­цессе профессиональной работы, следует использовать и те, ко­торые появятся на базе общественной деятельности и реализации личных увлечений работника. В данном случае имеются в виду та­кие возможности удовлетворения интересов, которые связаны с действующими на территории организации кружками и клубами, самодеятельностью, спортом. Их значение состоит не только в том, что работник находит в них место для реализации своих интере­сов, но и в том, что он вступает в товарищеские отношения в рамках организации, а это является важным фактором интегра­ции.

Устремления и ожидания. Беседуя с представителем организа­ции-работодателя, кандидат на работу характеризует не только свою профессиональную квалификацию, но и устремления и на-

дежды в различных сферах. Например, он желает достичь опре­деленного размера заработной платы, исходя при этом из соб­ственной оценки своей значимости на рынке труда, видеть пер­спективу продвижения по службе и профессионального совер­шенствования, выполнять работу в благоприятном обществен­ном климате, получать необходимое социальное обеспечение и т.д. Собрав такого рода информацию о кандидате, можно ре­ально оценить, насколько его запросы будут удовлетворены в рамках организации, и принять оптимальное решение по трудоу­стройству.

Семейное положение и жилищные условия. В данном случае в основном имеется в виду семейное положение работника, жи­лищные условия и время, затрачиваемое на поездку на работу. Семейное положение - это состав семьи (количество человек, проживающих совместно, а также находящихся на его иждиве­нии, количество детей), профессия родителей и ближайших род­ственников (братьев, сестер), доходы на одного члена семьи. Жилищные условия -- это не только то, что кандидат на работу имеет в настоящий момент, но и оценка того, насколько удов­летворены его насущные потребности. Время, затрачиваемое на проезд на работу, является показателем тех усилий, которые ра­ботник затрачивает на преодоление расстояния, отделяющее место работы от места его проживания. Чрезмерный расход вре­мени, затрачиваемого на проезд на работу, может обусловить снижение производительности труда и вызывать желание сме­нить работу.

До сих пор речь шла о важнейшей информации, которая долж­на быть собрана о кандидате на работу. Однако остается еще важ­ная проблема, связанная с ее фиксацией и дальнейшим исполь­зованием. Было бы ошибочно думать, что эта информация нужна лишь для принятия решения о приеме на работу. Тем не менее такой неправильный подход к данному вопросу не только встре­чается на практике, но и находит свое проявление в составлении таких документов, как, например, стандартный листок по учету кадров.

Специфическим инструментом отбора является тестирование. Набор тестов, используемых для оценки претендентов на долж­ность, можно взять из специализированной психологической ли­тературы, в том числе указанной в библиографии.

Собранная информация о кандидате должна быть непременно зафиксирована. Однако зададим себе вопрос: кто должен ее фик­сировать? В настоящее время процедура приема на работу под уг­лом зрения сбора информации выглядит следующим образом: с кан­дидатом ведется беседа в отделе кадров (службе управления пер­соналом), а затем он направляется к руководителю организаци­онного подразделения, в котором должен будет работать. Там про-

исходит более обстоятельная беседа. Следовательно, целесообраз­но распределить задачи между службой управления персоналом и подразделением, которое берет кандидата на работу. Предлагается следующее решение этого вопроса: служба управления персона­лом должна ограничить свою деятельность сбором и проверкой подлинности документов, необходимых при приеме на работу, в то же время как работник подразделения, в котором в будущем предполагается использовать кандидата, должен провести обсто­ятельную беседу, учитывая объем информации, о которой шла речь ранее, а также записать ее в специальном опросном листе, находящемся в личном деле работника.

В свою очередь организация также предоставляет потенциаль­ному работнику информацию о себе как о потенциальном месте работы. Современные тенденции развития экономики объектив­но смещаются в сторону конкуренции не работников, а работо­дателей за наилучших работников, поэтому подписание контракта между организацией и работником является своего рода одобре­нием двусторонних предложений. Информация о кандидате со­бирается с целью его одобрения организацией; целью же предо­ставления информации кандидату (о работе, условиях труда, за­работной плате, перспективах продвижения по службе и про­фессионального совершенствования, времени работы, соци­альных услугах, возможностях использования свободного време­ни) является одобрение кандидатом предлагаемой ему органи­зацией работы. Следовательно, предоставление информации кан­дидату является неотъемлемой частью процедуры приема на ра­боту.

В данном случае следует вернуться к начатому ранее рассмот­рению вопроса о честности информации. Принцип может быть лишь один - любая информация, предоставляемая кандидату, должна быть аутентичной (без дефектов и искажений, своевре­менной). Предоставление неверной информации является фак­том нарушения российского законодательства и общественной морали. Соответственно, отсутствие честности в отношениях сто­рон трудового договора приводит к негативным последствиям. Например, если организация не является честной по отноше­нию к своему будущему работнику, то и работник также может считать, что и он имеет полное право быть нечестным по отно­шению к ней.

Предоставление неверной информации часто находит свое­образное обоснование. Предположим, например, что какая-то организация должна незамедлительно принять на работу боль­шое количество людей. Если бы работники знали, что условия, сопутствующие работе, являются крайне неблагоприятными, а процессу труда присущи недостатки, вследствие чего снижаются заработки, то это отпугнуло бы их от данной организации. Поэто-

. у7

му она предоставляла информацию, не соответствующую истин­ному положению вещей. Причем в этом случае исходят из того, что если работник начнет работать, то несмотря на неблагопри­ятные условия и некоторые разочарования, он по крайней мере на какой-то период времени останется в организации.

Однако в таком подходе кроется ошибка. Лишь небольшой про­цент принятых таким образом работников остается трудиться, остальные же уходят. Новые работники, остающиеся в организа­ции на непродолжительное время, могут в конечном счете нане­сти больший ущерб, нежели составляет стоимость произведенной ими продукции. Начальный период работы, который продолжает­ся несколько дней или, самое большое, несколько недель, всегда характеризуется снижением производительности труда, возраста­нием количества брака, чрезмерным износом оборудования и машин.

К этому следует также добавить еще момент дезорганизации, связанный с быстрой ротацией работников. Следовательно, не только обстоятельства гуманного характера, но и экономический расчет свидетельствуют не в пользу принципа неверной инфор­мации.

В понятие «аутентичность информации» входит и объем пре­доставляемой информации - исчерпывающий для принятия конкретного решения. Когда речь идет о необходимости предо­ставления информации потенциальному работнику, то имеется в виду только такая информация, которая имеет значение с точки зрения его будущей работы. На сегодняшний день это в первую очередь документы, на основании которых конкретная организация ведет свою хозяйственную деятельность: свидетель­ство о государственной регистрации и постановке на налого­вый учет, лицензии на право ведения деятельности, сертифи­каты, на основании которых работник делает вывод о законо­послушности и легитимности деятельности организации-рабо­тодателя.

Большой помощью в предоставлении кандидату информации является издаваемый некоторыми организациями фирменный справочник или буклет. Это, как правило, эстетично изданная книжечка небольших размеров, в которой кроме текста могут со­держаться также фотоснимки. В справочнике должны найти осве­щение следующие аспекты:

краткая история организации;

общая характеристика деятельности организации с рассмот­рением ее роли в регионе, отрасли и во всем народном хозяйстве;

характеристика организационной структуры (общая органи­зационная схема);

характеристика социальных услуг, предоставляемых органи­зацией работнику;

информация о системе повышения профессионального уров­ня (школы, курсы и т.д.);

рассмотрение возможности организации свободного времени (кружки и клубы по интересам);

информация о том, где расположены подразделения, обслу­живающие работника, и в какие часы они работают (например, где находится медицинская часть и часы ее работы; где и как про­водят свой отпуск работники предприятия; где и кто предостав­ляет различного рода социальные услуги и т.д.).

В справочнике должны быть приведены и сведения о подразде­лениях организации (управлениях, департаментах, цехах, отде­лах).

Помимо информации, содержащейся в справочнике, канди­дат на работу в ходе предварительных переговоров как общего, так и конкретного характера должен получить ряд интересующих его сведений, характеризующих непосредственно подразделение, где имеется вакантная должность.

Ведение беседы с кандидатом на работу. Как сбор информации о кандидате на работу, так и предоставление ему информации про­исходит в процессе беседы. Беседу с кандидатом можно разделить на семь фаз:

подготовка;

установление контакта;

требование информации;

предоставление информации;

контроль за ходом беседы;

завершение беседы;

оценка кандидата.

Подготовка беседы является условием ее хорошего проведе­ния. Ведущий должен продумать способ проведения беседы, вид информации, которую он хочет получить от кандидата. При этом какое-то количество вопросов, которые позже будут использо­ваны в процессе беседы, можно сформулировать в письменном виде.

Установление контакта с кандидатом является хотя и важным, но в то же время необычайно трудным этапом. Требуется немало деликатности, чтобы с совершенно незнакомым человеком вести разговор таким образом, чтобы он не чувствовал себя стеснен­ным. Дружелюбный прием в значительной степени предопределя­ет хорошее самочувствие кандидата. Иногда при этом достаточно бывает сердечной улыбки.

На фазах требования и предоставления информации вопросы могут чередоваться с предоставлением информации; все зависит от об­стоятельств. Ведущий беседу может также заранее собрать инфор­мацию, а затем в зависимости от того, что он узнает, сообщить кандидату соответствующие необходимые сведения. Получение

информации, естественно, является сущностью беседы, и имен­но здесь ведущему беседу легче всего будет споткнуться. В случае плохого планирования беседы и отсутствия конечной цели веду­щий беседу перескакивает с темы на тему, тратит много слов, неумело ставит вопросы.

Контроль за ходом беседы является чем-то гораздо большим, нежели фиксацией ее начала и завершения. Ведущий беседу дол­жен управлять ее ходом, а достичь этого можно на основе состав­ления плана проведения беседы. Главными целями такого контро­ля являются: наблюдение за тем, чтобы все обстоятельства, каса­ющиеся прошлого кандидата и его качеств, были освещены; со­хранение соответствующих пропорций при обсуждении отдель­ных проблем; достаточно вдумчивый подход к тем темам, с помо­щью которых можно глубже узнать кандидата; экономное исполь­зование времени. На этом этапе менеджер должен также оценить степень достоверности полученной информации. Ведущий беседу должен заботиться о том, чтобы его собеседник не захватил руко­водство беседой в свои руки.

Существуют так называемые стандарты политкорректное™, которым необходимо следовать при проведении бесед. Они раз­нятся в зависимости от страны, организации и т.д. В любом случае в России некорректными будут считаться замечания о внешности и ее пороках, манере одеваться, вопросы типа «С кем живете?» вместо «Ваше семейное положение?» и т. п.

Беседу следует быстро завершить, когда цель ее достигнута. О мо­менте окончании разговора должен решить ведущий беседу (за исключением того случая, когда кандидат приходит к выводу, что предлагаемая работа не представляет для него интереса). О своем решении он может сообщить кандидату, который понимает зна­чение таких высказываний, как, например: «Я сожалею, что в настоящее время у нас нет свободных мест», «Я свяжусь с вами на будущей неделе», «Имеются ли у вас еще какие-нибудь вопро­сы?».

Если такие сигналы окажутся безрезультатными, ведущий бе­седу может совершить некоторые действия, которые свидетель­ствуют об окончании разговора, например собрать со стола бума­ги или встать со стула.

Кандидат оценивается непосредственно после завершения бе­седы, пока впечатления и наблюдения еще достаточно свежи. Ве­дущий беседу может сделать себе соответствующие заметки.

Условия для беседы с кандидатом. Прежде всего, каждый отдел кадров (служба управления персоналом) должен располагать со вкусом обставленной и хорошо освещенной приемной, в которой посетитель может, удобно расположившись, подождать и в случае необходимости заполнить требуемые анкеты (заявление, автобио­графию, листок по учету кадров и т.д.).

Комната, в которой происходит беседа с кандидатом, должна быть также обставлена соответствующим образом. В ней должен выполнять служебные обязанности лишь работник, непосредствен­но занимающийся приемом на работу. Беседу с кандидатом следу­ет проводить не за письменным столом, а у отдельного столика. Во время беседы не должны вестись телефонные разговоры и при­ниматься другие посетители. Кандидат на работу должен чувство­вать, что время в период беседы предназначено только ему. Зада­ваемые вопросы не должны его раздражать. Помещение отдела кадров должно быть обставлено таким образом, чтобы кандидат перед тем, как войти в комнату для беседы, мог где-то повесить свою верхнюю одежду. Эти внешние условия, которые могут по­казаться чем-то второстепенным и не имеющим важного значе­ния, по существу являются важным психологическим моментом, свидетельствующим о серьезном отношении предприятия к буду­щему работнику.

7.3. Наем и ввод работника в должность

После принятия решения о целесообразности найма (при­ема) на работу кандидата, прошедшего все стадии отбора, обя­зательно составляют и заключают трудовой договор (контракт). Его основные элементы и содержание указаны в разд. 3 Трудо­вого кодекса Российской Федерации. В большинстве российских организаций в настоящее время заключаются типовые трудо­вые договоры, одинаковые в основе для всех работников (со ссылкой на штатное расписание и т.п.) либо имеющие некото­рые различия для отдельных групп работников (технические ис­полнители, менеджеры и т.п.). Подписание трудового договора является окончательным оформлением найма работника на ра­боту, ввод в должность - его реальным воплощением. Отсут­ствие трудового договора в письменной форме представляет со­бой правовую и организационную ошибку, достаточно часто имеющую негативные последствия как для работника, так и для работодателя.

С момента подписания трудового договора служба управления персоналом и непосредственный начальник нового работника должны решить проблему его ввода в должность. С точки зрения работы с персоналом эта проблема имеет очень важное значение, так как речь в данном случае идет о передаче должности таким образом, чтобы работник как можно быстрее приступил к испол­нению своих профессиональных функций. С другой стороны, речь идет и о том, чтобы опыт, накопленный на данном рабочем мес­те и не формализованный в той или иной форме (базы данных, технологии, процедуры, особенности контрагентов и т.п.), не

ушел бы в небытие вместе со сменой человека, что нанесло бы прямой и косвенный ущерб организации.

Говоря о вводе в должность, хотелось бы обратить внимание на то, что имеются существенные различия между способом ввода в руководящую и исполнительскую должности. Кроме того следует заметить, что существующая в настоящее время практика в дан­ной области значительно отклоняется от модели, о которой будет идти речь в данном подразделе. Основными элементами ввода в должность являются:

определение задач;

информация о месте должности в организационной струк­туре предприятия;

информация о правах, обязанностях и полномочиях;

диапазон сотрудничества;

средства реализации заданий;

информация о подчиненных, сотрудниках и начальстве;

знакомство со служебной процедурой и документооборо­том.

Рассмотрим несколько подробнее некоторые из этих элемен­тов.

Определение задач. Ввод в должность следует начинать с точ­ного определения задания или заданий, связанных с выполне­нием этой должности. Задание является основным фактором, упорядочивающим работу. Оно также является критерием оцен­ки правильности выбора средств его выполнения и их полноты. Другими словами, в зависимости от того, какую задачу необхо­димо выполнить, следует определить способы действия и оце­нить их с позиции того, насколько они способствуют реализа­ции задания. Кроме того, если требуется выполнить какие-то определенные задания, то в распоряжение исполнителя долж­ны быть предоставлены средства, которые гарантировали бы их выполнение.

Информация о месте должности в организационной структуре предприятия. Важность этой информации состоит в том, что та­ким образом раскрывается роль и значение этой должности для всего производственного процесса. Указывается на важность вы­полняемой работы, а также связанный с ней престиж. Эта инфор­мация представляет собой важный фактор, стимулирующий ра­ботника на качественное выполнение возложенной на него рабо­ты. Он понимает последствия, которые могут возникнуть вслед­ствие недобросовестного выполнения им работы.

О месте должности в структуре фирмы можно говорить двояко. Для одной категории должностей это будет место в технологиче­ском процессе. Такая информация будет касаться работников фи­зического труда, непосредственно, а иногда и косвенно связан­ных с производственным процессом. Проиллюстрируем это на

примере, взятом из фармацевтической промышленности. На од­ном из предприятий этой отрасли существует должность мешаль­щика нитроглицериновых таблеток (лекарства против удушья). Деятельность работника состоит в тщательном перемешивании определенного небольшого количества нитроглицерина с боль­шим количеством нейтральной массы. Неточное перемешивание обоих компонентов приведет в результате к неодинаковой эффек­тивности действия отдельных таблеток, что снизит качественность лечения пациентов. Подобные последствия встречаются и в других отраслях промышленности. Неправильный монтаж автомашины может привести к несчастному случаю. Недобросовестное изго­товление какой-либо детали, входящей в состав конечного про­дукта, если и не угрожает такими серьезными последствиями, как угроза жизни и здоровью других людей, всегда снижает ис­правность или срок службы изделия, давая повод для появления плохого мнения о работе предприятия у потребителей его про­дукции.

Для другой категории должностей это будет место в системе управления предприятием. Главным образом это касается долж­ностей работников умственного труда, в частности руководящих должностей. Следует разъяснить новому работнику, в какой мере его работа обусловливает работу других лиц или подразделений и влияет на организационную структуру всей организации. Когда речь идет о работнике, занимающем руководящую должность, то прежде всего имеется в виду то обстоятельство, что он должен осознать свое реальное влияние на процессы, относящиеся к сфе­ре его компетенции. Руководитель подразделения должен отдавать себе отчет в том, что реально зависит от его действий, как будут выглядеть условия труда, организация труда, отношения между людьми, социальные процессы в находящемся у него в подчине­нии подразделении.

Говоря о месте должности в организационной структуре пред­приятия, нельзя обойти молчанием и ее место в иерархии вла­сти. У каждого работника имеется свой начальник; часть же ра­ботников, кроме начальников, имеет еще и подчиненных. С мо­мента, когда промышленность перешла от классической фор­мы организации к гибкой, матричной и другим современным типам структур, вопросы взаимной подчиненности и иерархич­ности значительно усложнились. Если в линейной структуре под­чиненный имел только одного начальника, которому подчи­нялся по всем вопросам, то сегодня кроме непосредственного начальника появляются еще начальники, связанные с целым рядом аспектов основной деятельности, например по вопросам безопасности и гигиены труда, технологии, экономики, про-^ тивопожарной безопасности и т.д. Эта множественность часто приводит к конфликтным ситуациям, а поэтому при вводе в

должность необходимо точно объяснить иерархическую зависи­мость.

Информация о правах, обязанностях и полномочиях. Каждая должность в организации должна иметь строго ограниченную сферу прав, полномочий и обязанностей. Эта сфера может быть очень узкой и ограничиваться работой, непосредственно не затрагива­ющей другие должности: например, токарь, который выполняет определенное число операций на своем станке, бухгалтер, веду­щий учет, референт, готовящий справки. Эти разновидности дол­жностей являются типично исполнительскими. Диапазон действий может распространяться и на ряд других должностей, например технолог, контролирующий технологический процесс участка или цеха, экономист цеха, который распределяет работу по отдель­ным участкам и рабочим местам. Занятые на таких должностях также являются рядовыми работниками, но в то же время име­ющими более широкий диапазон ответственности.

Диапазон прав и обязанностей может быть и очень широким, причем работнику, находящемуся на определенной ступени дол­жностной иерархии, подчиняется косвенно или непосредственно какое-то количество других работников, например бригадир, ма­стер, руководитель отдела, начальник цеха и т.д. Такие должно­сти являются руководящими.

Кроме этого приходится иметь дело с «проблемным диапазо­ном прав и обязанностей». Коль скоро речь зашла о проблеме, то имеется в виду не только традиционное толкование этого поня­тия, но и набор конкретных действий, выполняемых в рамках данной должности. Например, токарь на своем рабочем месте может или постоянно повторять одну и ту же операцию, или выполнять попеременно пять либо более операций. В последнем случае приходится иметь дело с более широким диапазоном функ­ций, нежели в первом. Служащий может также постоянно вы­полнять простые повторяющиеся однородные действия, напри­мер заниматься учетом или охватывать своей деятельностью не­сколько проблем, как, например, работники, занимающиеся вопросами организации производства или организации управле­ния.

Вводя нового работника в должность, следует точно опреде­лить диапазон его деятельности. Отсутствие такой информации может вовлечь нового работника в конфликтные ситуации с со­трудниками в связи с вторжением в область их компетенции, а так­же с начальниками, если работник не будет осуществлять всех тех функций, которые по мнению руководителя связаны с занимае­мой им должностью.

Диапазон сотрудничества. В должностных инструкциях редко можно найти упоминание о диапазоне сотрудничества работни­ка, занимающего определенную должность, с лицами, занима-

ющими другие должности. Такого рода диапазон часто является результатом установившихся традиций, возникающих в процессе взаимодействия, или вариантом разделения труда. Наконец, он зависит от находчивости работника и умения находить общий язык с другими людьми. При вводе в должность новому работнику сле­дует предоставить информацию о том, как это сотрудничество выглядело до сих пор, с какими подразделениями или должнос­тями складывалось успешно и где и почему наталкивалось на се­рьезные препятствия.

Опыт показывает, что существует по крайней мере три причи­ны плохого сотрудничества:

сотрудничающие друг с другом стороны обладают такими личными качествами, которые затрудняют это сотрудничество;

стороны преследуют противоположные интересы;

другая сторона не заинтересована в сотрудничестве.

Чем больше всесторонней и исчерпывающей информации бу­дет передано новому работнику, тем большими будут его возмож­ности для установления в будущем хорошего сотрудничества с лицами, с которыми он должен взаимодействовать.

Средства реализации заданий. Следующий вид информации, ко­торую следует предоставить при вводе в должность, касается средств и оборудования, находящихся в распоряжении работни­ка, занимающего данную должность. Однако детали и объем этой информации будут различными в зависимости от вида должно­сти, какую предстоит занять новому работнику. Рассмотрим не­сколько групп должностей.

Должности, непосредственно связанные с производством. Вводя работника в должность, следует передать ему информацию не толь­ко о станке, на котором он будет работать, но и касающуюся оснастки, применяемых инструментов, а также обеспечения ра­бочего места материалами, сдачи готовой продукции и т.д.

«Концепционные» должности. Работник, назначенный на долж­ность, связанную с одной проблемой, диапазон которой являет­ся достаточно широким (например, расчет заработка), должен, с одной стороны, получать информацию, касающуюся орудий, по­зволяющих быстро обработать информацию, например устройств для расчетов (калькуляторов, персональных компьютеров), а с другой стороны, касающуюся как обычной исходной статисти­ческой информации (данных, необходимых для проведения рас­четов), так и специальной информации (например, сборников норм и расценок, данных тарифно-квалификационных справоч­ников и т.п.). Эти сведения помогут сократить время вхождения в профессиональные функции, а также облегчить решение конк­ретных проблем.

Руководящие должности. При вводе в руководящую должность большое значение имеет информация о стимулах, которыми при-

ступающий к работе начальник может воздействовать на находя­щихся в его подчинении работников. Он может целиком и полно­стью отвечать за работу подразделения только в том случае, когда получит в свое распоряжение средства для влияния на поведение подчиненных. Отсутствие такого рода средств ставит под вопрос возможность осуществления его полномочий.

Информация о подчиненных, сотрудниках и начальстве. Важным видом информации, которую необходимо сообщить работнику, входящему в новую для него должность, является характеристика людей, с которыми он будет сотрудничать, которыми он будет руководить или которым будет подчиняться. Во всех случаях объем информации зависит от вида должности. Об одном следует проин­формировать рядового сотрудника, но совершенно о другом - человека, вступающего в руководящую должность.

Известно, что сотрудничество людей зависит, в частности, не только от некоторых черт характера, но также от взаимного знания своих достоинств и недостатков, чувствительных и деликатных мест. В связи с этим короткая характеристика коллектива, с которым бу­дет работать рядовой работник, поможет ему не только в установле­нии хороших отношений с коллегами по работе при вхождении в их среду, но и предохранит его от многих конфликтных ситуаций.

Еще более важное значение может иметь такого рода информа­ция для нового начальника. Он принимает на себя руководство кол­лективом людей, которые ему неизвестны. Он не знает ни их досто­инств, ни недостатков, способностей, интересов, устремлений и т.д. Однако когда он начинает работать, то должен будет с первого же дня давать задания, контролировать их выполнение, побуждать работников к действию. Таким образом, не располагая информа­цией об истинном авторитете каждого из работников в своем кол­лективе, он может совершить серьезные ошибки и быстро восста­новить против себя весь коллектив. Вполне естественно, что харак­теристики, сообщенные ему о подчиненных, с течением времени скорректируются, однако они могут представлять собой исходную точку эффективного руководства в начальный период. Следует так­же сообщить краткие характеристики людей, занимающих в слу­жебной иерархии равное с ним положение и с которыми он дол­жен будет сотрудничать. Если плохие контакты между рядовыми работниками снижают эффективность их труда, то дисгармония в сотрудничестве на более высоких уровнях управления представляет собой значительно большую опасность для фирмы, а ущерб, нано­симый ими, значительно выше.

И, наконец, последним элементом информации является ха­рактеристика прямого начальника. Предупреждение о том, что начальник, например, особенно ценит пунктуальность, не любит некоторых форм поведения, ценит несловоохотливость, поможет во многом избежать неприятных моментов.

Знакомство со служебной процедурой и документооборотом. В каж­дой организации работники для выполнения своих заданий долж­ны передавать различного рода информацию. Например, работ­ник у станка должен в начале рабочего дня получить информацию о том, что он должен делать, за какое время, из какого материа­ла, каким образом и т.д. В свою очередь начальник цеха получает информацию о реализации производственного плана цеха, дис­циплине, отпусках и т.д.

Правилами документооборота в организации установлено, кто, кому, когда и какую информацию передает. Проблема эффективно­сти заключается в правильной организации информационных пото­ков с тем, чтобы необходимая и аутентичная информация попадала в соответствующий момент в соответствующее место. На практике же часто путь прохождения информации является длинным и слож­ным, в результате чего она доходит со значительным опозданием, задерживается где-то по дороге или совсем не доходит.

Информация в организации бывает, как минимум, двух видов: устной и документированной. Таким образом, ознакомление с процедурой оборота документации, видами существующих доку­ментов, информационных потоков, процедурой служебного со­гласования представляет собой важный и необходимый элемент ввода в должность.

Необходимо сказать несколько слов о работнике, который бу­дет вводить новичка в должность. Можно исходить из общего принципа, согласно которому таким работником должен быть непосредственный начальник, который передает новому работ­нику основную часть информации, знакомит его с сотрудника­ми, подчиненными и вышестоящим руководством. Однако ка­кая-то информация, например характеристика непосредствен­ного руководителя, может быть передана новому работнику ру­ководителем, стоящим на две ступени выше. Согласно такой кон­цепции вводить в должность нового работника будет мастер, од­нако краткую характеристику мастера даст начальник цеха или его заместитель. Начальника цеха вводит в должность соответ­ствующий заместитель главного директора, но общую характе­ристику заместителя директора ему сообщит генеральный ди­ректор. На практике этого почти не случается, так как суще­ствует мнение, что либо характерные черты вышестоящий сам сообщает нижестоящему в форме своих специфических требо­ваний, либо они являются результатом умозаключений нового работника.

Прием (наём) на работу включает в себя 1) набор, 2) отбор и 3) адаптацию персонала.

1) Набор (- система мер для привлечения работников в организацию.

Цель набора: побудить потенциальных работников обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами:

Факторами внутреннего характера (стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров);

Положением организации на рынке труда (в международных, национальных и региональных масштабах).

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): 1) привлечение персонала своей организации и 2) наём персонала со стороны.

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы : внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация; обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых; кадровый резерв организации (для руководителей и ключевых специалистов).

Внешний отбор осуществляется из следующих источников:

• посредники на рынке труда (государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству или агентства по подбору персонала);
• учебные заведения;
• другие компании;
• общественные организации и профессиональные клубы.

Методы набора из внешних источников: проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров; работа со СМИ (пресса, радио, телевидение, Интернет (электронный рекрутмент); взаимодействие с учебными заведениями; профессиональные и социальные сети; активный PR компании; конкурсы профессионального мастерства. Особым методом набора является также лизинг персонала (приглашение на договорной основе специалистов различного профиля и других категорий персонала) или аутсорсинг (привлечение фирм, оказывающих конкретные функциональные услуги).

2) Отбор - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью соответствия его квалификации, умений и навыков требованиям конкретной должности (работы, рабочего места).

Основные этапы и методы отбора персонала :

1. Анализ документов (резюме, автобиографий, анкет, других документов, отражающих профессиональный и личностный рост кандидата) : анализируется уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Содержание анкеты устанавливается кадровой службой.

2. Тестирование . Применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших. Виды тестов:

1) Психомоторные, цель которых - анализ рефлексов и сноровистости.

2) Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

3) Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера (наиболее спорна).

3. Проверка навыков в центрах оценки (ассесмент-центрах) (сложная и комплексная процедура, которая применяется к кандидатам на высокооплачиваемые должности).

4. Собеседование, или интервью . Это заключительный этап проверки. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

А. Определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем.

Б. Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи.

В. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (должности).

Схема построения интервью (по этапам)

1. Введение, установление контакта (представление, обозначение цели, вводный вопрос).

2. Основная часть интервью, посвященная получению сведений о кандидате, для того, чтобы оценить, насколько он соответствует предъявленным требованиям;

3. Предоставление кандидату информации об организации и обсуждаемой работе.

4. Ответы на вопросы кандидата.

5. Завершение собеседования и объяснение, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.

Подходы к проведению собеседований:

а) биографический;

б) в соответствии с перечнем требований к кандидату;

в) на основе критериев оценки;

г) ситуативный;

д) основанный на поведении (компетенции);

е) структурированный психометрический.

Виды вопросов: открытые, зондирующие, закрытые, гипотетические, связанные с поведением, о профессиональном соответствии, о мотивации, вспомогательные, уточняющие, о карьерном росте, акцентирующие, по поводу внерабочих интересов.

Вопросы, которых следует избегать: касающиеся вопросов пола, расы (национальности), инвалидности, бесполезные (с множеством ответов или содержащие подсказку). Примерные вопросы представлены в таблице.

5. Получение рекомендаций. Цель: конфиденциально получить фактическую информацию о предполагаемом работнике, мнения о его или ее характере и соответствии должности. Объективная информация извлекается из трудовой книжки. Субъективная: по телефонному звонку или почте (электронной почте). Используется принцип: чем выше должность, тем полнее собирается информация.

Эффективность найма определяется величиной средних издержек на наем нового работника определяются (отношение произведенных на отбор затрат к количеству отобранных работников (к стоимости мероприятий может быть прибавлена трехмесячная зарплата кандидата)).

Движение персонала. Регулирование трудовой деятельности

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Набор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Наиболее распространенными источниками найма на работу являются:

Люди, случайно зашедшие в поисках работы;

Объявления в газетах

Учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т.д.;

Службы по трудоустройству;

Частные агентства по найму;

Объявления по радио и телевидению;

Профсоюзы;

Интернет.

Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидата в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников . Отдел кадров может обратиться к работникам предприятия с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Преимущества привлечения работников через внутренние источники:

Появление шансов для служебного роста;

Повышение степени привязанности к организации;

Улучшается социально-психологический климат в коллективе;

Не требуется значительных финансовых средств;

Уровень оплаты труда в организации остается стабильным;

Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить “прозрачность” кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда. Организация имеет возможность избежать избыточной текучести кадров.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала:

Появление панибратства при решении деловых вопросов;

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя;

Возможно появление напряженности и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность;

Может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность;

Не удовлетворяется количественная потребность в кадрах, т.к. удовлетворяется только качественная потребность;

Внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний поиск . К внешним способам найма относятся: самопроявившиеся кандидаты; объявления во внешних источниках массовой информации; обращение в агентства по трудоустройству, в специализированные консультационные фирмы; выезд в институты и др.

Самопроявившиеся кандидаты . Практически любая организация получает письма, телефонные и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познайомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратная сторона преимуществ – объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высшего звена, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимся с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные агентства занятости . Правительства большинства современных стран способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Украине такие организации называются службами по трудоустройству. Каждая организация имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный уровень, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала . Подбор персонала сегодня превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. На Западе оборот многих из подобных компаний превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг агентств производится, как правило, в случае успешного подбора кандидатов и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Проявлением работы частных агентств сегодня служит рекрутинг (”охота” за мозгами). Основным видом деятельности кадровых агентств рекрунинговых фирм является переманивание лучших умов и специалистов из фирмы в фирму под заказ. В основном ”охота” сводится к переманиванию деньгами. Если фирма в рекрутинге не новичок, она уже имеет список самых крупных и толовых топ-менеджеров с указанием уровня их зарплат и может сориентировать заказчика в смысле размера суммы, которая может заинтересовать кандидата.

Процедура подбора и отбора персонала

Функция подбора и отбора персонала выделяется всеми руководителями организаций как основная. Процедура подбора и отбора персонала состоит из нескольких стадий (рис. 5.2).

Рис. 5.2.

Рассмотрим каждую из стадий процедуры подбора и отбора персонала.

1. Потребности от руководителей линейных подразделений в персонале поступают в кадровую службу путем подачи заявки. Полученные от линейных руководителей заявки могут содержать особые требования к кандидатам, которые не содержатся в должностной инструкции.

2. Определение требований к вакантной должности является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенная форма – подготовка должностной инструкции. В организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Основное содержание должностной инструкции – квалификационные требования, функции, права и обязанности работника. Правильно определить суть работы и разработать квалификационные требования к сотрудникам – это значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Все функции управления персоналом так или иначе связаны с использованием квалификационных требований к сотрудникам. Они ложатся в основу принятия любых кадровых решений и таких процедур, как отбор, аттестация, служебные перемещения, увольнение, повышение квалификации. Квалификационные требования формируют рабочее поведение персонала.

Процесс разработки квалификационных требований предполагает конкретизацию того, что составляет суть деятельности сотрудника на определенной должности. Для этого необходимо провести анализ работы с использованием различных методов – наблюдение, фотография рабочего дня, хронометраж рабочего дня, интервью, опросы. Результатом анализа работы будет описание работы с ее специфическими особенностями. Квалификационные требования следует пересматривать по мере необходимости.

3. Для привлечения кандидатов компания может использовать ряд источников набора персонала , которые подразделяются на внутренние и внешние.

Поиск внутри организации дает возможность подобрать персонал на вакантные должности с наименьшими затратами.

Внешними источниками подбора персонала являются:

– подбор с помощью сотрудников организации;

– самопроявившиеся кандидаты;

– объявления в СМИ;

– выезд в учебные заведения;

– государственные службы занятости;

– частные агентства по подбору персонала;

– участие в ярмарках вакансий;

– Интернет.

Анализ представленных внешних источников подбора персонала позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального источника, поэтому управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

4. Подбор кандидатов на вакантные должности происходит путем приема документов от всех кандидатов. На этапе подбора персонала при необходимости может осуществляться профессиональная ориентация.

5. Профессиональная ориентация – это формирование у человека интереса к определенному виду трудовой деятельности, выбор наиболее целесообразной для данного человека профессии с учетом его психофизиологических характеристик, интересов, способностей, а также потребностей народного хозяйства в работниках соответствующих профессий. Профессиональная ориентация осуществляется путем ознакомления людей, особенно учащейся молодежи, со сферами деятельности, профессиями, организацией, условиями и профилем их работы.

В современных условиях профориентация решает следующие задачи:

– оказание помощи трудоспособному гражданину в выборе видов и форм профессиональной подготовки, в преодолении трудностей в профессиональном обучении;

– профессиональное информирование, т.е. оказание помощи трудоспособному гражданину в выборе профессии, соответствующей его интересам и способностям;

– психологическая поддержка, т.е. оказание помощи в решении личных и социальных проблем;

– переориентация, т.е. оказание помощи трудоспособному человеку в выборе программы профессиональной переподготовки с учетом его профессионального опыта, стажа работы, состояния здоровья, профессиональных интересов и способностей.

6. Отбор кандидатов в соответствии с квалификационными требованиями предполагает следующие этапы:

– первичные знакомства с претендентами (прием документов, краткая беседа);

– анализ представленных документов;

– сбор информации о кандидатах (характеристика с предыдущего места работы по телефону, письменные рекомендации и т.п.);

– сопоставление фактических качеств претендентов с квалификационными требованиями к вакантной должности;

– проведение собеседования (интервью) с лучшими кандидатами (подробнее – в 5.2.2);

– сравнение кандидатов на одни должности и выбор (совместно с линейным руководителем) наиболее подходящих.

Согласно ст. 65 ТК РФ работник при приеме на работу предъявляет следующие документы:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовую книжку;

3) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Кроме того, военнообязанные лица и лица, подлежащие призыву на военную службу, обязаны предъявить документы воинского учета.

Если работа требует от работника определенных специальных знаний, специальной подготовки, то предъявляются также документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

В случаях если человек поступает на работу впервые, то трудовая книжка и свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Подача заявления о приеме на работу не предусмотрена ст. 65 ТК РФ, хотя на практике во многих организациях этот порядок существует. Заявление само по себе не влечет никаких правовых последствий, поэтому в данном вопросе следует исходить из сложившейся в организации практики.

Для ряда случаев с учетом специфики работы может быть предусмотрена обязанность предъявления иных документов, не указанных в ст. 65 ТК РФ (например, медицинского заключения о состоянии здоровья или справки из налоговых органов о доходах). Например, п. 4 ст. 21 Федерального закона от 31.07.1995 № 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации" установлено, что при поступлении на госслужбу гражданин, помимо заявления, документа, удостоверяющего личность, трудовой книжки и документов, подтверждающих профессиональное образование, обязан также предъявить медицинское заключение о состоянии здоровья и справку из органов государственной налоговой службы о предоставлении сведений об имущественном положении.

Процедуру подбора и отбора персонала в организации целесообразно иметь в виде Положения о наборе персонала.

7. Тестирование кандидатов на вакантные должности помогает определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач. Не все организации проводят тестирование кандидатов на вакантные должности, так как надежность тестов составляет менее 50%. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения.

Тестирование имеет несколько типов (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Типы тестирований

Когнитивный	Определяет способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач
Профессиональный	Помогает оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки
Личностный (психологический)	Позволяет спрогнозировать, как кандидат будет себя вести при решении рабочих задач
Специализированный	Оценивает конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии
Проверка физической формы	Если должность подразумевает особые требования к здоровью, а также проверка на алкогольную и наркотическую зависимость

Результаты тестирования кандидатов также принимаются во внимание при принятии окончательного решения о приеме на работу.

8. Прохождение медицинского осмотра для приема в некоторые организации (общепит, торговля) требуется в обязательном порядке.

9. Прием на работу – завершающий этап процедуры подбора и отбора персонала. На этом этапе проводится заключительное собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

При согласии сторон происходит заключение трудового договора и назначение на должность.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации проектируют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Основная проблема при наборе работников связана с желанием нанимающего "выгоднее продать" свою компанию. Он может завысить положительные моменты или защитить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необыкновенные ожидания. Исследования показывают, что возникновения такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием "Реалистическое знакомство с вашей будущей работой", которые дают возможность претендентам на должность увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективные решения о выборе, в зависимости от обстоятельств, могут основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

В условиях рыночной экономики при наборе и отборе персонала большое значение получили кадровые технологии. Рассмотрим технологии управления человеческими ресурсами (кад- роведческие, кадровые технологии, персонал технологии), которые представляют собой совокупность интеллектуальных, профессиональных методов, подходов воздействия на человеческие ресурсы организации. Технологии управления человеческими ресурсами - это технологии самовыражения личностей, самореализации их интеллектуальных и профессиональных качеств. Наибольшее распространение получили следующие модификации: анкетирование, тестирование, собеседование, испытания на рабочем месте, центры оценки.

Анкетирование - первый этап процедуры оценки и отбора претендентов. Любые искажения информации в анкете являются основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1. соответствие образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

2. соответствие практического опыта характеру должности;

3. наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

4. готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировочные);

Тестирование - весьма эффективное средство отбора персонала. Тесты помогают определить сильные и слабые стороны претендента, выявить его ценностные ориентации и мотивацию, определить его личностные и поведенческие характеристики. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека.

Собеседование - наиболее широко применяемый метод отбора кадров. Работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования, а подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись для организации очень дорого и поэтому необходимо, чтобы отборочные собеседования (интервью) проводились специалистами, которые хорошо представляют последствия принимаемых ими решений.

Испытание на рабочем местеРазработано много видов различных испытаний, которые помогают предсказать насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Личностные характеристики частично можно определить с применением различных психологических тестов (прил. 1). Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количества баллов