Создания условий для развития любознательности. Как развивать любознательность у ребенка и желание учиться. Круговорот воды в природе

Готов биться об заклад, что многим «продажникам» с самого начала их трудовой деятельности пытались вбить в голову, что клиент всегда прав. Ну, или что-то типа «клиент — это тот человек, который платит нам зарплату». Соответственно, следующий постулат гласит: правильная работа с клиентами подразумевает их полное ублажение и выполнение любой прихоти.

Давайте более подробно разберемся, как на самом деле происходит общение с заказчиками, посетителями и прочим подобным людом. Какие же у них отношения с теми, кто находится «с другой стороны баррикад»?

Возможно, кому-то может показаться, что грамотная работа с клиентами — это система управления взаимодействия со своими заказчиками. Что-нибудь вроде Напомнит она вам, когда у кого день рождения или День ангела, пошлете вы цветы по почте или открытку. И что? А вот если спросить себя: действительно ли этого ждет от меня клиент? Может, ему интересно что-нибудь другое? Как показывает практика, в борьбе между открыткой и однопроцентной скидкой побеждает почему-то скидка…

Теперь такой вопрос: если уж рассматриваемая категория граждан так хороша и, не побоюсь этого слова, идеальна, то зачем же она нанимает специалистов для выполнения какого-либо задания? Зачем приобретает предлагаемые товары? Значит, клиент определенно заинтересован в конкретном специалисте. То есть, мы имеем ситуацию, когда обе стороны сделки хотят получить от общения друг с другом определенный профит. Только первая отчего-то мечтает о том, чтобы получить по максимуму, но заплатить по минимуму. А вторая — хороший специалист по работе с клиентами — прикладывает все усилия, чтобы все вышло с точностью до наоборот. И та, и другая сторона правы, и упрекнуть их в чем-либо, конечно же, нельзя.

Вот и получается, что работа с клиентами представляет собой весьма нелегкий труд. Из собственного опыта знаю, что всего лишь пара телефонных звонков протяженностью 10-20 минут каждый, совершенных до 11 часов утра, может напрочь выбить из колеи на весь оставшийся рабочий день. И это только разговор с двумя людьми. В итоге же — упавшая (в разумных пределах) самооценка, несколько подавленное и такое ощущение, что тебя целый день били бамбуковыми палками. Причем не только по голове. А ведь все из-за чего? Из-за того, что человек, который платит зарплату, не должен остаться неудовлетворенным. Он — царь, император, владыка (нужное подчеркнуть).

Собственно говоря, профессиональная работа с клиентами подразумевает нахождение баланса между двумя понятиями «удовлетворить заказчика (посетителя и так далее)» и «получить за это денег». Самое главное при этом — не потерять самого себя, свое «Я», так сказать. Жаль, что это далеко не у каждого получается. Некоторым людям вообще свойственно все воспринимать слишком близко к сердцу.

Те, чья работа связана с людьми, должны обязательно понимать, что управление клиентами зиждется на трех краеугольных камнях: привлечение новых, сопровождение существующих, удержание недовольных. Достигнув успеха в каждом из трех перечисленных направлений, вы сами ощутите, насколько ваша работа стала желанной и необходимой.

Чтобы привлечь и удержать клиентов, недостаточно быть хорошим дизайнером. Вам придется прыгнуть выше головы, ведь конкуренты не дремлют!

Ради ваших заказчиков вам придется поработать над стилем общения, в том числе и в сети, приобрести деловую хватку, оптимизировать процесс работы и еще много что. Звучит пугающе, но бояться нечего: эти советы будут вашей мотивацией на пути к успеху, и клиенты к вам потянутся.

01. Будьте более открытыми
Потенциальный клиент приходит к вам с негативным опытом работы с другими дизайнерами. Он рискует сотнями тысяч долларов, если выбьется из графика. Внимательно посмотрите, чем вы можете ему помочь. Конечно же, не стоит давать невыполнимых обещаний, или вы будете не лучше, чем его предыдущий дизайнер. Но если это возможно, принимайте вызов и сделайте все, что можете. Завершите проект достойно и этот клиент ваш навеки.

02. Давайте советы бесплатно
Это не значит, что вы должны работать бесплатно на всех и вся. Просто общайтесь с клиентами, не считая деньги за каждую минуту телефонного разговора. Мы же не юристы. И если вам задают вопрос, а потом вы еще час висите на телефоне – что с того? Будьте счастливы, что люди доверяют вашему мнению. Ничего не навязывайте, просто консультируйте и постарайтесь помочь клиенту чем можете.

03. Давайте рекомендации
Ваш клиент упомянул, что работает в новом направлении или информируется по какой-то теме? Посоветуйте ему ваших знакомых экспертов, которые могли бы быть ему полезны. Когда снова возникнут вопросы, клиент будет знать, кто может порекомендовать ему нужного человека. В скором времени люди поверят, что вы знакомы с самыми сливками вашей отрасли. Как говорится: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу тебе кто ты!»

04. Будьте гибки
Если масштаб проекта — не больше семи уникальных дизайнов, подумайте все-таки над восьмым или даже девятым, кашу маслом не испортишь. Не надо сразу требовать за это дополнительных денег, как и за непредвиденные дополнительные часы работы. Не давайте себя безгранично использовать, но каждый цент, не сэкономленный на клиентах, вернется к вам десятикратно.

05. Рекламируйте бренды Ваших клиентов
Будьте добры к клиентам, и они будут добры к вам! Люди обожают, когда их и их работу хвалят. Покажите немного энтузиазма, напишите в соцсетях о тех, с кем сейчас работаете. Поместите готовую работу в свое портфолио, пусть мир узнает! И, главное, пусть клиент узнает, что вы раскручиваете его бренд.

06. Задавайте вопросы
Некоторые клиенты толком не знают, чего хотят. Задавайте наводящие вопросы и постарайтесь узнать не то, что они хотели бы видеть, а чего они хотят достигнуть с помощью вашего дизайна.

07. Показывайте образцы
Вышеупомянутый клиент не знает, чего именно хочет. С чего же начать? В этом случае можно вооружиться образцами ваших собственных работ или примерами от других дизайнеров, чтобы конкретизировать концепт.

08. Держите клиентов в курсе дела
В отчете Совета по дизайну за год 2010 информирование клиентов фигурирует как второй по важности критерий выбора дизайнерского агентства. Это не значит, что вы должны отвечать на звонки в четыре часа утра, просто сразу отвечайте на электронную почту и запланируйте достаточно времени на встречи и видеоконференции.

Держите клиентов в курсе дела и предупреждайте о возможных задержках. Иногда клиенты хотят видеть не только завершенный дизайн, но и ранние концепты!

09. Выписывайте чеки по честному
Чем лучше организованы ваши финансы, тем меньше с ними потом проблем. Расценки должны быть ясны с самого начала. Записывайте все – что именно вы обязуетесь доставить, когда, сколькоэто стоит и сколько вы берете за последующие поправки в работе – черным по белому. Вам и вашим клиентам будет гораздо проще жить.

10. Следите за сроками
Может быть, клиенты уже прощали вам отсрочки, но, скорее всего, их это не особо радовало. Следующий клиент имеет право просто отказать вам в дополнительном времени, сроки есть сроки. Если что-то пошло уж совсем не так, предупредите об этом заранее, а не за день до оговоренной сдачи работы.

11. Будьте вежливы
Удивительно, сколько профессионалов забывают об элементарных правилах поведения. Гораздо вероятнее, что люди вернутся к вежливому, отзывчивому и энергичному человеку. Не ведите себя как истеричка или упертый болван, клиент от такого просто на стену полезет – и по ней же вон из офиса.

12. Признавайте свою вину
Отвечайте за то, что сами испортили. Признавайте свои ошибки и сообщайте клиенту о том, как вы собираетесь их исправить. Попытки игнорировать проблемы только ухудшают их. Такое поведение вызывает недоверие и нежелание снова к вам обращаться.

13. Не перегружайте себя
Не берите больше работы, чем можете выполнить. Разрываясь между несколькими проектами, вы не будете довольны ни одним из результатов. Многозадачность здесь не нужна, а мученики-трудоголики непопулярны.

14. Очень, очень внимательно прислушивайтесь
Даже если клиент говорит очень странные вещи, попытайтесь понять его точку зрения. Клиенты выбирают дизайнеров в первую очередь по способности прислушаться и осознать, что от них требуется. Они обожают тех, с кем просто работать. Постарайтесь не тратить время клиентов на уточнения по телефону, потому что на встрече вы просто отключились и ничего не помните.

15. Научитесь говорить «нет»
Если идея клиента плохая, не бойтесь это сказать. Скажите «нет» мигающему тексту ядовитого цвета (и объясните, почему). Вежливо поясните, почему вам не нравится идея использовать дешевые стоковые фото вместо оригинальных работ. Люди еще поблагодарят вас за это.

16. Пишите договора
Устные договора – просто пустое колебание воздуха. Подпишите контракт с теми, на кого работаете. В него входят и расценки, например почасовые расценки с бесплатной первой правкой (за каждую следующую придется платить почасово). Если вы или клиент хотите изменить условия договора, пусть это будет доступно на бумаге или в виде электронного письма: меньше потом головной боли.

17. Поддерживайте контакт
Посылайте благодарственные письма, открытки, любые соответствующие ситуации подарки Вашим клиентам. Пожелайте клиенту удачи на открытие проекта, а через пару месяцев поинтересуйтесь, как идет дело.

18. Присутствуйте физически
Иллюстратор-фрилансер, работающий на наш дружественный проект, журнал «Computer Arts», всегда приносит свои работы лично, а не посылает их через интернет. Он просто появляется, сразу же обсуждает то, что сдает, и подслащает скучную рутину пирожками и печеньем. Может это и непрактично, но я снимаю шляпу перед такими работниками.

19. Предлагайте бонусы
Как выделиться на уже перенасыщенном рынке?

Чтобы сохранять конкурентноспособность, нужно предлагать клиентам дополнительные услуги. Это того стоит. Вы можете работать прямо на месте, подыскивать более дешевых поставщиков, брать на себя дополнительные задания или подготовить пять концептов там, где нужно было только три.

20. Докажите свою лояльность
В современном мире экономики это сложно, но постарайтесь быть лояльным. Если к вам пришел конкурент вашего клиента, тщательно подумайте, стоит ли принимать его заказ. Возможно, стоит также передавать клиенту новости, пришедшие к вам по сарафанному радио от других дизайнеров. Вас будут любить не только за ваши способности дизайнера.

21. Поговорите «за жизнь»
Это может показаться лицемерным, но всегда срабатывает. Говорите с клиентом о его любимой футбольной команде, спросите, как у них дела, про семью и другие подобные темы. Клиент должен почувствовать, что вам можно довериться; тогда они доверят вам и свои следующие проекты.

22. Творите для них, не для себя
Мы все хотим творить восхитительные работы для наших портфолио, но это не должно стоять на первом месте в процессе работы. Если клиенту нужен хороший, крепкий дизайн – ничего особенно впечатляющего или экспериментального – делайте как просят. Яркие и вызывающие проекты для портфолио лучше делать в подходящей ситуации, либо вообще отдельно, параллельно основным.

Для того чтобы работать с людьми нужно обладать определённым набором личных и профессиональных качеств. Такая работа должна быть направлена на вполне определённую цель – привлечь клиентов в компанию. Для достижения максимальной прибыли для компании, менеджер по работе с клиентами должен уметь уловить настрой клиента и предложить ему то, в чём он больше всего нуждается.

Чтобы улучшить профессиональные навыки своих менеджеров, уважающие себя компании, отправляют своих сотрудников на различные тренинги. И конечно же, в обязательном порядке, определяют круг обязанностей и ключевых навыков менеджеров, а именно подробно описывают должностные обязанности менеджера по работе с клиентами.

Кто такой менеджер

Само название «менеджер по работе с клиентами» уже содержит вполне понятное определение круга обязанностей такого сотрудника. Это специалист, основной обязанностью которого является контакт с заказчиками, разъяснение ему сути продукции и услуг, предлагаемых компанией с целью последующей реализации последних.

От того, насколько грамотны и подкованы ваши менеджеры, контактирующие с покупателями напрямую, зависит имидж вашей фирмы и её прибыль. Совершенно очевидно, что это та ключевая фигура в структуре компании, от которой зависит, будет ли удовлетворён клиент и станет ли он обращаться к вам в следующий раз, и будет ли рекомендовать вас своим знакомым.

Нужно чётко определить, что делает менеджер по работе с клиентами.

Обязанности и права

Сфера обязанностей менеджера может быть самой разнообразной и в большей степени зависит от направления деятельности фирмы, её структуры. Поэтому внизу будут приведены общие права и обязанности, которые присущи менеджерам в целом, а при необходимости можно добавить те функции, которые необходимы вам.

Сотрудник, замещающий должность, обязан искать клиентов любыми доступными коммуникационными каналами. Для этого он должен проводить анализ рынка, выявлять целевую аудиторию и мониторить конкурентов.
Привлечение заказчиков путём формирования интереса к компании и реализуемой её продукции.
Обработка входящего трафика звонков, электронной почты, визитов. Анализирует потребности потенциальных клиентов и пытается понять, почему клиенты позвонили именно в вашу фирму.
Собственно проведение самой сделки. Продажа товара или услуги и дальнейший контроль поставки товара или оказания услуги. Оформление всего перечня сопроводительной документации.
Клиентоориентированность, то есть желание сформировать у покупателей желание обратиться в компанию вновь.
Менеджер должен качественно ориентироваться в предлагаемых компанией продуктах и услугах. Кроме того, он должен представлять услуги и продукты лучше, чем менеджеры в конкурирующих фирмах.

Читайте также: Должностная инструкция инженера ПТО строительной организации

Должностная инструкция

Вся широта требований к функционалу менеджера по клиентам описана в таком документе, как должностная инструкция менеджера по работе с клиентами.

Этот документ представляет собой подробно расписанные обязанности и полномочия сотрудника. Кроме того, в этом документе обязательно указывается возможная ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Общие положения

Менеджер является руководящим звеном компании.
Менеджер должен обладать знаниями в области экономики, основ маркетинга, полный спектр предлагаемых компанией товаров и услуг.
Уметь составлять бизнес-план, коммерческие предложения и договоры.
Уметь устанавливать деловые контакты.
Знать этикет, установленный для общения с клиентами.
Ориентироваться в основах психологии и теории общения.
Назначение и снятие с должности происходит путём издания приказа руководителем компании.
Во время отсутствия данного сотрудника все его функции и обязанности исполняет лицо, назначенное руководителем.

Должностные обязанности

Осуществление анализа целевой аудитории и выявление потребностей.
Разработка методов поиска потенциальных клиентов и составление схем общения с ними.
Осуществление поиска клиентов различными методами.
Прогноз деловой надёжности выявленных клиентов и их обеспеченность.
Организация и проведение подготовительных переговоров, уточнение их потребностей и подготовка оферты.
Работа с возражениями клиентов.
Заключение договоров от имени фирмы.
Поддержание контактов со всеми наличествующими клиентами.
Разработка индивидуальных предложений для перспективных заказчиков.
Налаживание обратной связи с покупателями (учёт жалоб и предложений).
Формирование клиентской базы.
Анализ и учёт работы конкурентов.

Сегодня существует множество определений CRM (от англ. - управление взаимоотношениями с клиентами ) как методологии работы компании. Попробуем разобраться в том, какие черты присущи компании, чья технология работы ориентирована на клиентов и как можно понять, является ли клиентоориентированной Ваша собственная компания . В этой серии статей мы ответим на эти вопросы.

Компания, претендующая на статус клиентоориентированной , должна с одной стороны представлять свою миссию – т.е. перечень решаемых бизнес-задач или перечень своих уникальных продуктов, а с другой стороны, компания должна понимать потребности своих клиентов в разрезе этих бизнес-задач . Иными словами, в компании должен существовать портрет «идеального» клиента , т.е. такое целевое состояние клиента, в котором он использует все или большинство продуктов компании для него предназначенных . Поскольку в настоящее время большинство рынков сбыта и продуктов являются сегментированными, таких портретов в компании должно быть ровно столько, сколько у нее целевых рынков.

Подобная идеальная модель может быть выражена наилучшим способом посредством таблицы, в которой по вертикали перечислены целевые рынки компании, по горизонтали – продукты компании, а на пересечении строк и столбцов должны быть отмечены целевые продукты для целевых сегментов.

	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	...	Продукт N
Сегмент 1	Да	Да
Сегмент 2					Да
Сегмент 3	Да		Да		Да
...
Сегмент N	Да	Да

Создание такой модели эталонного портрета клиента позволяет сравнить целевое состояние по каждому клиенту или клиентскому сегменту с реальным, и по результатам сравнения корректировать свою деятельность так, чтобы оно стало более полным.

Цель клиентоориентированной компании – количество продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом, относящимся к определенному сегменту, должно быть максимально приближено к идеальной модели .

Создание такой матрицы позволяет также решить и еще несколько вопросов. Например, при ее создании может выясниться, что в компании существуют продукты, продаваемые разово , которые не могут быть отнесены к потребностям какого-либо сегмента, либо наоборот – матрица может быть расширена за счет продуктов, которыми в настоящее время компания не занимается . Конечно же, в эту группу вопросов входят и вопросы управления и развития персонала, так как работа по такому принципу предполагает наличие как минимум разных специалистов для работы с разными целевыми группами (например, работа с мелкими розничными клиентами несколько отличается от работы с «вертикалями» и т.д.)

Не обладая знаниями о структуре клиентской базы и ее потребностях невозможно определить портрет идеального клиента и тем самым построить стратегию развития отдельно взятого клиента. Залогом успешного решения данной задачи является принятая в компании сегментация клиентов .

Каким же способом компания может понять свои клиентские сегменты и определить, к какому из них относится тот или иной клиент? Какую информацию о клиенте нужно знать и как ее можно объединить в группы для дальнейшего использования?

При составлении параметров сегментации клиентов необходимо помнить некоторые аспекты:

Вводя параметр сегментации, Вы должны четко понимать, как он поможет для Вашего бизнеса
Параметров не должно быть много. Чем больше параметров сегментации, тем меньше вероятность того, что система будет работать.

Можно выделить два типа параметров сегментации: те, которые определяют клиента «от рождения» и те, которые характеризуют клиента в процессе работы с компанией.

При этом если Вы не можете однозначно сформулировать бизнес-назначение параметра сегментации, либо трактовка не однозначная, то это не является разрезом сегментации.

Рассмотрим небольшие примеры.

Пример 1. Кредитная организация работает с физическими лицами. Какие данные о клиенте могут иметь значимость?

Среднемесячный остаток по счету
Возраст, образование
Наличие и год выпуска автомобиля
Наличие случаев овердрафта по кредитной карте
Место работы, должность

Пример 2.

Рассмотрим, какие данные о клиенте в этом случае могут играть роль.

Отрасль
Вид деятельности
Наличие филиалов
Размер предприятия
Основной вид клиентов
Год основания

Создание групп целевых клиентов

Под целевой группой понимается совокупность единиц клиентов, имеющих сходные бизнес-потребности и обладающих сопоставимыми организационными и отраслевыми характеристиками с точки зрения использования продуктов компании. Наиболее перспективными являются целевые группы, являющиеся потенциальными пользователями нескольких (3-4) продуктов компании, обычными клиентами являются пользователи хотя бы одного, нецелевыми клиентами – такие, которые не могут быть отнесены ни к одной из групп и потенциально могут не являться пользователями продуктов компании. Обращаю внимание на то, что процесс формирования целевых групп является основополагающим с точки зрения маркетинга, а определение целевой аудитории в секторе b2c сложнее, чем в b2b. Это связано с тем, что b2b-сектор более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса, поэтому для b2b важно с самого начала определить целевую аудиторию правильно, а затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая.

Определим возможные целевые сегменты для компаний, упомянутых выше.

Пример 3. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д.

	Отрасль	Вид деятельности	Наличие филиалов	Размер предприятия	Основной вид клиентов	Год основания
Крупные производственные предприятия		Производство	да	>1000
Крупные торговые предприятия B2B		Торговля	да	>1000	юр. лица
Крупные торговые предприятия B2C		Торговля	да	>1000	физ. лица
	Общепит		да	>500
Торговые предприятия SME		Торговля		<150
Производственные предприятия SME		Производство		<150
		Обучение				>1990
Небольшие розничные клиенты				<20

Теперь в соответствии с этими целевыми группами создадим портреты идеального клиента компании

	ПП 1С	IT	Б езопасность	Лиц. ПО	Hardware
Крупные производственные предприятия
Крупные торговые предприятия сегмента B2B
Крупные торговые предприятия сегмента B 2 C
Сетевые предприятия общественного питания
Торговые предприятия SME
Производственные предприятия SME
Крупные образовательные учреждения
Розничные клиенты

Чем больше продуктовых направлений компании работают у клиента, тем ниже риск его полной потери при возникновении конфликтной ситуации.

Естественно, что данная классификация не является полной. В данном случае можно еще более детализировать таблицу, разбив уже по составляющим продуктов, добавить больше целевых сегментов и т.д. Но в случае отсутствия подобной методологии даже такая кросс-продуктовая матрица позволяет значительно упорядочить процесс работы с клиентом и тем самым увеличить обороты компании. Что более важно – данный подход раз и навсегда снимает вопрос специалистов по продажам «А что еще продать клиенту?», а клиента избавляет от бесконечных дежурных звонков сотрудников компании.

Итак, выше были рассмотрены параметры сегментации клиентов «от рождения», позволяющие определить продуктовую перспективность клиента и его принадлежность к определенному сегменту.

Есть и другой набор параметров сегментации клиентов, основанный на их значимости с точки зрения влияния на оборот компании и ее финансовый результат. Другими словами, такие параметры показывают более точную картину работы с клиентом, т.е. рассмотренные выше параметры позволяют определить, что предлагать клиенту и какова ситуация с его продуктами в настоящий момент. Вторая группа параметров позволяет понять в размере продуктов степень лояльности клиента.

Эту группу параметров входят 2 классических показателя:

Класс «ABC». Данная классификация определяет вклад результатов работы с клиентом на общий результат работы компании. В принципе, можно вычислять класс по величине оборота, можно по величине дохода, но метод вычисления «по доходу» применим только в компаниях с хорошо поставленным управленческим учетом. Если же данные управленческого учета не полны, тогда можно ограничиться маржинальным доходом. Реализация АBC-анализа математически проста и может быть выполнена с помощью MS Excel, для чего нужно построить список клиентов по убыванию величины оборота. Первые 50% итоговой суммы образуют А-класс, от 51 до 79% - B-класс, остальные клиенты относятся к C-классу.

Класс «XYZ». XYZ-анализ позволяет произвести классификацию клиентов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребностях. Алгоритм проведения состоит из четырёх этапов:

Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
Распределение по категориям X, Y, Z.
Графическое представление результатов анализа.

Категория X - клиенты, характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их величине и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y - клиенты, которые характеризуются известными тенденциями величины объема продаж (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25 %.

Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Представляется очевидным, что для компании наибольшую ценность представляют клиенты, входящие в классы А и X, и при этом использующие 3-4 продукта компании.

При отсутствии специализированных средств возможно определить классы ABC и XYZ при помощи MS Excel. Методика расчета класса ABC приведена выше, для расчета XYZ необходимо применить функцию «КВАДРОТКЛ»

В дополнение к указанным параметрам я бы еще добавил срок сотрудничества с компанией , хотя косвенно это следует их XYZ-сегментации, а также степень развитости клиента, определяемую, как отношение числа используемых продуктов к общему числу продуктов, для него предназначенных .

Ясно, что все клиенты, с которыми осуществляются взаиморасчеты, должны быть отнесены к одному из этих классов, и в зависимости от класса, в зависимости от значимости клиента должны выполняться различные процедуры. Например, в рамках программы лояльности клиентам категории «А» должны дариться более значимые подарки.

Но для того, чтобы Ваша клиентская база соответствовала как можно в большей степени идеальному портрету клиента, необходимо наличие управляемого процесса работы с клиентами. Об этом мы поговорим в следующих статьях.

Степень управляемости любого процесса характеризуется наличием и использованием в нем основных аспектов управленческой деятельности: планирование, организация, контроль, активизация и анализ. Конечная цель управляемого процесса работы с клиентами – получение стабильной финансовой отдачи посредством проактивной работы с потребностями клиентов . Фактически, речь идет о создании стратегии работы, основанной на понимании особенностей потребностей целевых сегментов и создание такой схемы работы, при которой каждый целевой клиент покупает в компании все продукты и услуги, предназначенные для этого типа клиентов либо целевого сегмента .

К сожалению, наличие внешних факторов: действия конкурентов, недостатки управления в компании, кадровые вопросы часто не позволяют добиться этой амбициозной цели. Однако, тщательно анализируя текущие результаты работы с клиентами и корректируя собственную деятельность на их основании можно попытаться приблизиться к ней.

При такой схеме работы целевой клиент может и не купить в компании все целевые продукты, однако компания будет понимать, с каким продуктом, на какой стадии и по каким причинам это произошло, какие скрытые резервы есть в собственной клиентской базе и какие новые направления деятельности ожидают от компании ее клиенты. Также в этой схеме работы не представляет труда получить сводную информацию по клиентам компании в разрезе продуктов компании.

В управляемом процессе клиентская база в итоге может быть представлена в следующем виде:

		Сегмент 1		Сегмент 2		Сегмент 3
		Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5	Продукт 6
Сегмент 1	Клиент 1
Сегмент 1	Клиент 2	Не предлагали	Подписание договора, 15.01.2011
Сегмент 2	Клиент 3				Отказ
Сегмент 2	Клиент 4			Не предлагали
Сегмент 3	Клиент 5
Сегмент 3	Клиент 6						Предложение, 25.02.2010

Т.е мы видим в каком состоянии на сегодня находятся процесс продажи и использования клиентами целевых продуктов, а также дату следующего шага, если работа ведется. В принципе, данная схема может быть дополнена, например оборотом клиента по продукту либо значением его классов (ABC и XYZ).

Также таблица может быть структурирована по дивизионам компании (отделам, филиалам) и прочим измерениям планирования. Управляемый процесс работы с клиентами характеризуется наличием следующих аспектов:

Разработаны матрица сегментации и план развития клиентов;
Ведется контроль и анализ предложений продуктов клиенту в соответствии с дорожной картой;
Ведется накопление истории коммуникаций с клиентом;
Ведется накопление документооборота;
Развиты процессы управления лояльностью и обработки жалоб (инцидентов);
Работа с клиентами построена по процессному принципу;
Анализ результатов применяется для создания лучших практик;
Развитие продуктовой линейки и маркетинговой политики проводится в полном; соответствии с результатами работы с клиентами.

При этом в процессе работы с клиентами наблюдаются следующие параметры:

Количество продуктов на 1 клиента;
Объем продаж продукта;
Объем продаж клиенту;
Воронка продаж;
Поступающие жалобы;
Динамика продаж клиенту;
Категории отказов по стадиям продажи;
Эффективность маркетинга;
Количество задач/контактов.

Диагностика процесса работы с клиентами в Вашей компании: Заполните опросный лист, оцените степень управляемости процесса работы с клиентами в Вашей компании.

	Управляемый	Неуправляемый	Как у Вас?
Основные характеристики
Профилирование клиентов в разрезе продуктов
Профилирование продуктов в разрезе клиентов
Учет и анализ истории предложения продуктов
Анализ конкурентов
Своевременность и качество работы специалистов
Своевременность и качество документооборота
Централизованное хранение и актуализация продуктовой информации
Анализ предложений продуктов
Анализ качества продуктов
Анализ текущей работы с клиентом
Регистрация контактов с клиентами
Регистрация клиентского документооборота
Анализ результатов работы с клиентами используется для создания лучших практик
Анализируются стадии текущих сделок
Маркетинг
Маркетинговая политика компании строго основана результатах работы с клиентами		+/-
Анализируется эффективность привлечения		+/-
Анализируется результативность привлечения
Анализируются отказы по привлечению в разрезе этапов продажи для маркетинга
Анализируются успешные сделки для корректировки маркетинговой политики
Вспомогательные и поддерживающие процессы
Управление жалобами и инцидентами		+/-
Управление лояльностью		+/-
Кросс-продажи
Последующие продажи
Контролируемые параметры процесса работы с клиентами
Количество продуктов на 1 клиента
Объем продаж продукта
Объем продаж клиенту
Воронка продаж
Поступающие жалобы (количество и состав)		+/-
Динамика продаж клиенту		+/-

Эффективность маркетинга		+/-
Количество задач/контактов

Расшифровка:

«+ » - означает наличие сопутствующих процессов, прописанных и соблюдаемых регламентов, системы отчетности и связанных показателей. Получение информации по процессу не составляет труда, получаемые данные однозначны и достоверны. Возможно получение связанной информации.

«+/- » - означает трудности либо в управлении самим процессом, либо в формировании отчетности по процессу. Возможны ситуации множественности значений получаемых результатов, либо затрудненный поиск и получение связанной информации. Например:

в компании можно получить информацию о проигранных сделках, но невозможно определить причину проигрыша и стадию сделки, на которой это произошло
жалобы рассматриваются, но не существует единой процедуры рассмотрения жалоб, отчетность по удовлетворенности клиентов

«- » - означает отсутствие управляемого процесса. Все вопросы в рамках процесса решаются в режиме «ручного управления», система сбора и анализа информации не обладает полнотой и достоверностью, сбор данных нефинансового характера сопряжен со значительными трудозатратами.

Если в результате диагностики будут выявлены недостатки - не отчаивайтесь, в следующих частях мы рассмотрим способы их устранения. Также Вы можете обратиться к нашим экспертам за консультацией по конкретному вопросу или ситуации.

Работа с клиентом имеет длительную протяженность во времени и в общем случае (особенно в случае длинных продаж) может начинаться задолго до момента выставления первого счета или заключения договора. И после того, как потенциальный клиент превратился в реального клиента, и на расчетный счет компании поступила первая оплата, необходима кропотливая ежедневная работа по развитию продуктового портфеля клиента и его удержанию.

Таким образом, в процессе работы клиент последовательно проходит определенные стадии, такие как:

Начальная стадия или первичное привлечение клиента;
Первичная продажа;
Повторные продажи в рамках первичной продажи;
Первичная продажа новых продуктов компании или расширение продуктового портфеля в соответствии с планом развития клиента;
Повторные продажи в рамках первичной продажи новых продуктов.

Естественно, что не все клиенты с начальной стадии переходят в категорию развитых, а также не все развитые клиенты работают с компанией вечно, кроме того величина объема продаж клиентам может также колебаться с течением времени. Задача системы показателей (KPI ) для компании и наличие ключевых точек – обеспечить контроль для руководства компании и менеджеров по продажам соответствия текущей ситуации плановой, а в случае отклонения – как минимум проинформировать об этом заинтересованных лиц .

Наиболее продуктивной схемой является такая, в которой существует минимум два контрольных контура показателей для анализа эффективности продаж:

Показатели работы с клиентами
Показатели продажи продуктов

Т.е. показатели работы с клиентами показывают качество привлечения и развития продуктов, показатели продажи продуктов позволяют оптимальным образом обеспечить запасы , ресурсы и иные мощности , необходимые для обеспечения качества работы с клиентами. Кроме того, при наличии нескольких продуктовых направлений в компании объем продаж продуктов каждого направления должен обеспечивать получение положительного финансового результата направления , а суммарный объем продаж клиентам – рентабельности компании в целом. В рамках данной схемы руководитель продуктового направления мотивируется на работу с отделом продаж по своему направлению и обеспечивает необходимую методическую поддержку, а отдел продаж мотивирован на продажу новых продуктов компании в рамках жизненного цикла клиента, что положительно сказывается на эффективности и объемах продаж в целом.

Эффективность отдела продаж (или отдельного менеджера по продажам) можно оценить по следующим основным показателям:

Количество клиентов в начальной стадии;
Количество и сумма первичных продаж новым клиентам;
Процент конвертации потенциальных клиентов, впервые обратившихся в компанию, в реальных клиентов, впервые совершивших покупку;
Количество и сумма повторных продаж в рамках продуктового направления;
Количество и сумма новых продаж в рамках других продуктовых направлений или количество продуктов клиента (количество и сумма продаж);
Класс клиента, история изменения классов;
Количество ушедших (потерянных) клиентов (клиенты с прекратившимися взаиморасчетами, либо с окончившимся и не продленным договором в рамках одного или нескольких направлений);
Количество восстановленных клиентов.

Для того, чтобы эти показатели при анализе эффективности продаж работали нормально, дополнительно необходимо ввести определения «нового клиента », «потерянного клиента » и «восстановленного клиента », например:

Потенциальным клиентом считается такой клиент, информация о котором в компании отсутствует, взаиморасчеты отсутствуют. Потенциальным клиентом в ряде случаев может также являться независимое структурное подразделение существующего клиента, например, расположенное по другому фактическому адресу, либо имеющее иных контактных лиц, характер деятельности и т.д. У такого клиента отсутствует класс ABC/XYZ.
Новым клиентом является клиент, с которым взаиморасчеты произошли впервые в течение последних трех месяцев. У такого клиента может быть класс ABC, но отсутствует класс XYZ.
Постоянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, включая обращения в компанию новых контактных лиц этого клиента, а также с клиентом существовали взаиморасчеты в течение трех последних месяцев. Такой клиент обладает текущими значениями классов ABC/XYZ.
Потерянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, при этом взаиморасчеты с клиентом были, но отсутствуют в более трех месяцев.
Восстановленным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в базе, при этом в одном или нескольких периодах, предшествующем текущему взаиморасчеты отсутствовали, однако присутствуют в текущем периоде.

Конечной целью такой работы должны стать две таблицы, полностью отражающие текущую ситуацию с клиентами как по показателям клиентов, так и по менеджерам отдела продаж.

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по сотрудникам, пример)

	Количество				Сумма
	Пот. клиентов (шт)	Первичных продаж	потерянных клиентов	восстанов- ленных клиентов	первичных продаж	повторных продаж	первичных продаж по новым направлениям
Иванов					100000-00	450000-00	23000-00
Петров					150000-00	58000-00	75000-00

*Итого*	62	25	13	11	*250000-00*	*508 000-00*	*98 000-00*

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по клиентам)

Практическое задание №1. Определить понятие потенциальный клиент, новый клиент и так далее для своего бизнеса. При описании таких понятий обратите внимание на календарные периоды, принимаемые за основу категоризации клиентов. В общем случае продолжительность таких периодов должна совпадать со средней периодичностью продаж в Вашей компании.

Практическое задание №2. На основании результатов задания №1 постарайтесь провести анализ реально существующей клиентской базы с точки зрения категорий клиентов. Является ли она оптимальной с Вашей точки зрения?

Практическое задание №3. Какие KPI из перечисленных выше Вы можете использовать, чтобы оценить эффективность менеджера по продажам в Вашей компании?

Лояльность клиента – это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертвуя чем-то. Если клиент просто покупает, потому что ему удобно, выгодно, нужно, то присутствует при этом лояльность или нет – еще не понятно. Демонстрацией истинной лояльности является повторная и осознанная покупка под влиянием чувства предпочтения, при которой клиент чем-то жертвует, например, клиент едет через город (это его жертва) в один и тот же бильярдный клуб, хотя рядом с домом есть другой, похожий как брат-близнец. Как сложилось это предпочтение, эта истинная лояльность? Бог его знает, но она могла стать результатом целенаправленных действий менеджмента и сотрудников бильярдного клуба.

Эти целенаправленные действия, которые с высокой вероятностью вызывают чувство привязанности у целевой аудитории, и есть программа лояльности.

Для формирования успешной программы лояльности клиентов, а также для корректировки существующей необходима оценка лояльности клиентов. Но как измерить лояльность? Какие критерии использовать и какие аспекты учесть? Для оценки лояльности все качественные параметры должны быть выражены количественно.

Постараюсь перечислить основные факторы и критерии лояльности.

Основные критерии лояльности клиентов

Индекс лояльности . Индекс лояльности - соотношение между общей численностью клиентов и количеством лояльных клиентов. Так как четкого деления на лояльных/нелояльных клиентов нет, да и невозможно оценить лояльность так однобоко, чтобы индекс был справедлив, то индекс лояльности: соотношение общего числа клиентов и клиентов, проявляющих лояльность (например, через повторные покупки).
Закупки по рекомендации клиентов . Важный параметр для оценки лояльности клиентов. В российской практике: довольный клиент расскажет максимум пяти знакомым, недовольный - минимум десяти.
Объем постоянных клиентов. Постоянные клиенты, в большинстве случаев (если не брать монопольные рынки) - лояльны.
Доля продаж по старым клиентам . Финансовый показатель долей продажи, выраженный в соотношении.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации на рынке компания должна выбрать один-единственный ключевой фактор, на котором будет строиться программа лояльности. Для правильного выбора компания должна точно знать систему ценностей своих ключевых клиентов, кстати, вопрос этот частично уже затрагивался выше в разделе сегментации.

Итак, необходимо определить корпоративную основу клиентской привязанности (т.е. набор убедительных аргументов, с помощью которых клиент будет объяснять себе и другим людям, почему он снова и снова покупает этот товар, пользуется этой услугой). Она основана на:

особом отношении к лояльным клиентам?
особенных услугах, доступных только лояльным клиентам?
специальных ценах, которые предназначены для лояльных клиентов?

Часто компании идут по простому пути: копируют ключевой фактор из чужой программы лояльности. Но в этом случае скорее всего программа лояльности обречена на неудачу – фактор скопировать можно, а вот окружающую бизнес-среду, ценности конкурента и другие такие же факторы скопировать крайне затруднительно.

Основные инструменты, используемые в программах лояльности

Фиксированная скидка, карточка на предъявителя .
Фиксированная скидка, персонифицированная карта .
Фиксированная скидка . Выделение категорий клиентов. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше. Эта карта может быть персонифицированная или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: серебряная, золотая, платиновая. Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок карты разных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам.
Прогрессивная шкала скидок . Группа карт, предоставляющих клиенту право на скидку. Размер скидки тем больше, чем больше сумма покупки. Этот тип карт стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара. Клиент может купить товар больше, чем изначально рассчитывал, если:

этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже
размер скидки значительный
товар не теряет своих качеств со временем

Бонусы, накопительные скидки . Этот вариант программ лояльности почти всегда персонифицирован. Эти программы лояльности часто интегрируются в корпоративные CRM системы. Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на смарткарте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага. По этому принципу построены все самые известные программы лояльности для часто летающих пассажиров. Клиент, летая самолетами определенной авиакомпании, за каждую милю полета получает бонусы – бесплатные мили (конкретное соотношение зависит от ряда параметров). Затем, когда бесплатных миль накопится достаточно много, клиент может поменять их на реальный билет.
Исключительные условия обслуживания . Этот вариант программы формирования лояльности отлично подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит либо различия в условиях предоставления кредитного плеча и т.д. Такой вариант программы обычно используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения. Также она может быть использована, чтобы переманить клиента у другого поставщика.
Призы, награды, лотереи, подарки и т.п. Одним из вариантов программ лояльности являются мероприятия, связанные с розыгрышем призов. Как правило, эти программы побуждают клиентов купить определенное количество единиц товара, отправить ярлыки (этикетки, уголки) в адрес компании.
Доступ к ресурсам, закрытым для остальных клиентов . Если есть особо значимые ресурсы, то они могут использоваться как приманка для клиентов. Стань нашим постоянным покупателем, и ты получишь заветный пропуск в закрытый для других мир. Есть категория людей, которая хотела бы оградить себя от «большинства»: от общества, от публики, от наблюдателей. Таких людей не много, но они готовы платить за то, чтобы в их клуб не был допущен посторонний.

Безусловно, вопросы работы с лояльностью клиентов имеют непосредственное отношение к уровню их удовлетворенности, выраженном как в финансовых параметрах, о которых было рассказано выше, так и непосредственно в формальной процедуре оценки удовлетворенности.

Перед тем, как перейти к описанию этого вопроса хочу задать один вопрос: «Какие чувства Вы испытываете, услышав, что клиент жалуется? » Это страх , злость , желание кого-то из сотрудников наказать ? А что испытывают Ваши сотрудники, если вдруг сталкиваются с недовольным клиентом? Такая реакция обычно наступает там, где жалоба является не возможным элементом бизнес-процесса , не воспринимается в качестве отличного способа получить обратную связь от клиента, а является поводом для кровопролития, признаком и проявлением некомпетентности сотрудников и т.д. Поэтому, в классической неуправляемой ситуации процесс работы с жалобой выглядит примерно следующим образом – если недовольство клиента «вылезло» на уровне линейного сотрудника , то он будет стараться «перевести стрелки» на другого сотрудника «Что Вы! Ну это отдел доставки, это они….», либо будет пытаться замять тем или иным способом конфликт, чтобы это выше не поднялось. Если же недовольство клиента попало сразу на уровень руководителя , то при отсутствии структурированной информации о ходе работ у клиента, попадут все, замеченные в этом процессе. В обоих случаях проблема одна и те же – в большей степени решается проблема ответственности сотрудников компании, а вот суть самой жалобы – в меньшей . И что более важно – в обоих случаях решаются последствия конкретной проблемы, а не исследование процесса работы компании и приведшего к возникновению такой ситуации . С точки зрения управления организационными процессами, работа с жалобами достаточно подробно описана, например, в системе качества ISO 9001:2008, поэтому я на этом останавливаться подробно не буду, но важным является то, что процесс рассмотрения жалобы должен быть систематизирован и содержать следующие основные шаги:

Формальная процедура регистрации жалобы, включая ее форму
Процедура рассмотрения жалобы для поиска причин ее возникновения
Устранение повода жалобы
Устранение недостатков процесса, которые привели к недовольству клиента.

Таким образом, работа с жалобами действительно важна для развития и совершенствования процесса работы предприятия. С другой стороны существует статистика, показывающая степень вреда, наносимого репутации компании пренебрежительным отношением к жалобам:

Один довольный клиент расскажет о компании максимум 5 другим, один недовольный – минимум 10.
Как показывает практика, жалуются 10% клиентов.

В следующем разделе «Введение в процессную технологию работы » будет подробно рассмотрен один из способов организации процесса работы с жалобами.

Если Ваши клиенты жалуются, а Вы не устраняете причины их недовольства, то Вы рискуете со временем получить 100% нелояльных клиентов, которые рассказали о своих проблемах всему сегменту, на котором Вы работаете, уже не говоря о том, что процесс развития клиента в принципе невозможен, если клиент не удовлетворен качеством Ваших продуктов.

Но как быть с остальными 90% клиентов, которые по статистике не жалуются в явном виде? Для них существует другой способ получения обратной связи – оценка удовлетворенности. В принципе, он также достаточно подробно описан в ISO 9001:2008, но в данном случае я несколько слов скажу:

Оценку удовлетворенности в том или ином виде требуется проводить у всех клиентов, хотя бы 1 раз в год.
Для каждого продукта должна быть своя анкета для оценки удовлетворенности.
Анкета для оценки удовлетворенности должна быть простой, например, такой:

Оцените по 5-ти бальной шкале

Внешний вид продукта
Скорость доставки
Способ оплаты»

Для новых клиентов оценку следует проводить в каждом случае продажи нового продукта

Если в результате оценки удовлетворенности выясняется явное недовольство клиента – 2 балла, либо скрытое – 3 балла, в этом случае необходимо разбираться с проблемой аналогично получению жалобы с целью снятия у клиента остроты вопроса.

Важно помнить, что в настоящий момент времени процесс поиска нового поставщика сильно упростился благодаря интернету. А это в свою очередь потенциально может привести к тому, что при возникновении недовольства Вашими продуктами со стороны клиента, он сразу начнет искать новую компанию и даже в результате рассмотрения и решения проблемы в его пользу может к Вам не вернуться – это особенность работы в эпоху Internet. Однако, обратная связь, полученная Вами от такого клиента поможет предотвратить возникновение подобных ситуаций в дальнейшем.

Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских компаний. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. Отдельные положения процессного подхода являются обязательными при внедрении системы менеджмента качества, логистики и охраны окружающей среды.

С точки же зрения классификации моделей управления организацией, процессная является одной из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам) , все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.

Бизнес-процесс - это графическое отражение логики протекания определенного явления во времени, имеющее входы, выходы, управляющее воздействие и механизм управления. Соединенные воедино бизнес-процессы образуют карту деятельности компании , которая отражает все возможные совокупности операций.

Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.

Поскольку мы рассматриваем деятельность предприятия в ракурсе организации процесса управления отношениями с клиентами (CRM-подхода ), то и вопрос бизнес-моделирования будет рассматриваться с этого ракурса. Говоря об управлении продажами в CRM, нужно понимать основные точки, через которые клиент проходит в процессе работы с компанией, а именно:

Знакомство (Привлечение)
Первичная продажа
Закрепление результата
Поддержка и развитие
Повторная (до) продажа
Прекращение сотрудничества

При этом процесс управления продажами сам по себе также состоит из нескольких базовых этапов:

Работа с потребностями (привлечение)
Формирование и защита предложения
Заключение договора/Выставление счета
Отработка продажи/отгрузка
Закрытие продажи (успешная/неуспешная)

По характеру обращения клиента сами по себе продажи могут быть условно разделены на два основных типа: Push-продажа – продажа клиенту, обратившемуся в компанию самостоятельно с УЖЕ сформированной потребностью, и Pull-продажа – это классическая холодная продажа. В нашем случае присутствуют все типы продаж: длинная-push, длинная-pull, короткая-push. Теоретически может быть еще и короткая-pull, но для упрощения кейса мы ее рассмативать не будем.

Нарисуем диаграммы основных процессов в компании, при этом воспользуемся методом создания успешного маршрута процесса с последующим его усложнением. Для моделирования будем использовать наиболее прогрессивную нотацию для моделирования процессов, а именно BPMN (при создании диаграмм были допущены некоторые отклонения от стандарта для легкости восприятия).

Итак, успешным маршрутом является следующий:

Сотрудник отдела продаж компании начал работать с клиентом впервые. После проведения презентации продуктов и услуг компании клиент охотно рассказал сотруднику отдела продаж о своих планах по проведению мероприятий и попросил коммерческое предложение по организации корпоративного Нового Года (параметры мероприятия клиент также сообщил). После знакомства с предложением клиент согласился на договор, по которому внес предоплату 100% от суммы. В нужную дату мероприятие было проведено, документы были закрыты, клиент высоко оценил уровень организации мероприятия. Клиент и менеджер договорились созвониться через 2 месяца для обсуждения следующего мероприятия - выездного тренинга по командообразованию.

Кликнете мышкой по изображению, чтобы его увеличить

Выше приведена диаграмма этого процесса. Поскольку нам известна конечная цель работы с клиентом определенного типа, фактически возможно создание дорожной карта работы с клиентом от начала (первого контакта) до конца (прекращение отношений) с наличием промежуточных точек (ключевых вех), позволяющих контролировать сам ход работы и его скорость. К слову, если тяжело сразу перейти к процессной методологии, можно ограничиться формализацией хотя бы основных стадий процесса продажи, в нашем случае их шесть:

Презентация
Предложение
Договор
Оплата
Мероприятие
Закрытие (+ Follow-up)

Однако, если внимательно прочитать описание процесса выше, можно заметить отсутствие на схеме двух этапов: начало работы с клиентом и договоренность о звонке через два месяца. Ошибки в этом никакой нет, начало работы с клиентом или привлечение есть самостоятельный процесс , который может, например, состоять из 1-го этапа – «холодный звонок». Договоренность о звонке – это тоже самостоятельный процесс «сопровождение и развитие клиента », т.е. набор активностей с целью продажи следующего продукта. Таким образом, идеальное развитие жизненного цикла клиента следующее:

Привлеченному клиенту совершается продажа, в результате регулярной работы с клиентом после первичной продажи происходит расширение набора его продуктов и т.д. по кругу. В случае рассматриваемой компании через некоторое время можно даже составить календарный план мероприятий, интересных тому или иному клиенту даже с учетом календарных интервалов (что позволит грамотно спланировать ресурсы на проекты, но это тема отдельного материала).

Таким образом, каждый клиент компании в произвольный момент времени находится на определенной стадии продажи, либо в «межпродажном» состоянии на этапе развития, при этом ясна дата, цель следующего контакта и продукт, который будет предложен.

Реальность, однако, способна внести свои коррективы в данную идеальную модель, например:

Клиент отказался от презентации
Клиент не согласует коммерческое предложение, необходимо его уточнить
Процесс согласования договора требует участия нескольких сотрудников (директора, бухгалтера, …)
Оплата вносится частями (например, предоплата составляет 50%, постоплата также 50%), либо после внесения предоплаты клиент отказывается от проекта и требует возврат
Процесс проведения самого мероприятия включает подготовительные этапы, требующие согласования с клиентом
После проведения мероприятия клиент не очень доволен, и требуется дополнительная работа по разбору причин недовольства и предотвращению их повторения в дальнейшем.

Как видно из этого списка, при работе с клиентом могут возникать различные отклонения от идеального пути, а что еще хуже – на каждом из этапов сделка может вообще прекратиться. Т.е. необходимо предусмотреть и такой вариант, так как анализ отказов клиентов в разрезе этапов продажи позволяет скорректировать требования к персоналу (в частности, к отделу продаж), либо маркетинговую политику, и повлиять на продуктовую политику компании.

Дополним нашу схему вышеперечисленными коррективами:

1. Этап «Презентация »

2. Этап «Коммерческое предложение »

3. Этап «Договор »

4. Этап «Оплата »

5. Этап «Оценка »

Как можно видеть из приведенных диаграмм, каждый этап процесса продажи также представляет собой некоторый процесс со своими точками контроля и обязательными этапами. А управляемость процесса в целом зависит от того, насколько полной информацией Вы обладаете по каждому его этапу и дальнейших плановых действиях. Посмотрим, как будет выглядеть итоговый процесс продажи в этом случае:

Кликните по изображению. чтобы его увеличить

Поскольку, подобный процесс управления продажами запущен в отношении каждого клиента компании, то можно без труда использовать инструмент «Воронка продаж» в целях оценки перспективности клиентской базы и оперативного мониторинга стадий продажи.

В случае выявления недостатков в работе с клиентами на основании данных воронки можно определить этап продажи, вызывающий наибольшие трудности, а также перечень этих трудностей.

Как можно увидеть на этой схеме, а также на схемах подпроцессов, приведенных выше, при работе с клиентом происходит отправка клиенту как минимум 6-ти документов:

Протокол встречи
Коммерческое предложение
Договор
Акт (+ счет-фактура)
Анкета оценки удовлетворенности

Формы этих документов должны быть разработаны на уровне компании, утверждены руководством и являться обязательными к исполнению.

Напоминаю, что каждый из этапов продажи представляет собой небольшой самостоятельный процесс. Обращаю внимание на то, что и глобальный процесс продажи, и составляющие его процессы этапов имеют точки, подлежащие обязательному контролю, например:

Факт отправка протокола встречи
Дата окончания действия коммерческого предложения
Дата окончания действия счета
Дата проведения мероприятия
Дата проведения оценки удовлетворенности
Дата внесения корректировок в договор или предложение
Дата повторной попытки договориться о презентации в случае неудачи.
Интервалы между контактами с клиентом

Для успешного завершения процесса продажи необходим жесткий контроль этих точек.

Дополнительно к тому в процессе развития клиента необходимо выполнять базовые операции: поздравления клиента с праздниками, днем рождения, приглашение к участию в специальных мероприятиях и т.д.

Практическое задание №1 . Составьте перечень документов, применяемых в настоящее время при работе с клиентами, и контрольных точек. Совпадают ли контрольные точки с подготавливаемыми для Вас отчетами?

Практическое задание №2. Составьте грубую (4-7 блоков) схему работы с клиентами в Вашей организации.

Практическое задание №3. Определите точки контроля в схеме работы с клиентами в Вашей организации.

Недовольный клиент расскажет о своем опыте 8-10 людям, поэтому вам нужно добиться того, чтобы о вашей компании говорили только хорошее. Чтобы клиенты были довольны обслуживанием, вам придется потрудиться, однако это позволит повысить удовлетворенность клиентов качеством вашей работы и будет способствовать удержанию покупателей, а это является важными предпосылками успеха предприятия.

Шаги

Создание подходящей среды для клиентов

Постарайтесь угодить клиенту в первый раз, когда он придет к вам. Многие считают, что обслуживание клиентов - это исключительно работа с жалобами, однако задача любой компании заключается в том, чтобы у клиента не возникло поводов для жалоб. Если клиент уже разочаровался в чем-то, исправить ситуацию будет непросто. Разработайте такую систему по работе с клиентами, благодаря которой у них будет меньше поводов высказывать недовольство.

Решите, каким вы представляете себе идеального клиента. Подогнать обслуживание под каждого уникального клиента сложно и дорого. Лучше подумайте, каким должен быть ваш идеальный типичный клиент. Разрабатывайте правила, учитывая качества такого клиента. Задайте себе следующие вопросы:

Превосходите ожидания клиентов. Давайте клиентам не только необходимый минимум, а больше, чем они ждут. Это произведет впечатление на клиентов и поможет вам удержать их. Если вы будете стремиться превосходить ожидания, вы сделаете что-то приятное для клиентов, и они с пониманием отнесутся к вам, если в будущем возникнет какая-либо проблема.

К примеру, если клиент ожидает получить какую-либо услугу в течение 10 часов с момента заказа, постарайтесь оказать услугу в течение 8 часов.

Оформите свое рабочее пространство с учетом потребностей клиента. Ваш офис или магазин должен быть удобным, чистым и таким, чтобы в него хотелось возвращаться. Пространство должно быть организовано логично, чтобы клиенту было просто в нем ориентироваться. Ниже мы приводим несколько примеров удачных решений:
- Выделите несколько парковочных мест только для клиентов.
- Оборудуйте входы и выходы приспособлениями для инвалидов.
- Разместите в помещении понятные указатели.
- При входе и на лестничных клетках разложите информационные брошюры, справочники или разместите карту магазина.
- Поставьте возле входа сотрудника, который помогал бы найти клиентам нужное место.
Уделяйте внимание всем клиентам, чтобы те почувствовали себя особенными. Клиенты любят, когда их обслуживают лично. Философия вашей компании должна ставить клиента на первое место, и обслуживать его следует как важного человека, а не как случайного прохожего. К примеру, клиентам нравится, если:
- Сотрудник представляется по имени
- Сотрудник спрашивает имя клиента
- Сотрудник выслушивает конкретные требования клиента
- Сотрудник помогает в выборе, а не просто рассказывает обо всех услугах или товарах фирмы
Перепроверьте качество сервиса в офисе. Поставьте себя на место клиента. Попробуйте проверить качество обслуживания, чтобы понять, над чем еще нужно поработать. Вот несколько способов оценить качество сервиса:
- Позвоните в офис и проверьте, удобно ли пользоваться вашим голосовым меню.
- Отправьте письмо по электронной почте и посмотрите, как быстро придет ответ.
- Пройдитесь по магазину и посмотрите, все ли товары хорошо промаркированы, расставлены в логичном порядке и всех ли товаров хватает.
- Напишите сообщение в чат на сайте компании и посмотрите, как быстро вашу проблему решат.
Предоставляйте клиентам возможность самообслуживания. Кассы для самостоятельного расчета в магазине, форумы с советами по возможным решениям проблем и автоматические сервисы помогут вам лучше обслуживать клиентов. Многим клиентам нравятся эти возможности, поскольку они позволяют делать покупки в любое время, в том числе до или после окончания рабочего дня фирмы. Если все будет работать без сбоев, клиенты будут довольны еще больше.

Знайте, в какое время у вас обычно наблюдается наплыв посетителей. Выясните, в какое время покупателей обычно много, а в какое мало. В оживленные часы следите за тем, чтобы у вас работало достаточное количество сотрудников. Все зависит от специфики бизнеса: возможно, у вас наплыв покупателей наблюдается в праздничные дни, в обед либо вечером или по выходным. Ваши клиенты будут довольны, если в это время будет работать нужное количество людей.

Следите за тем, чтобы ваши цены были не выше, чем у всех конкурентов, и соответствовали ожиданиям клиентов. Цена должна быть соразмерной качеству и не должна резко превышать цену конкурентов. Акции, скидки постоянным покупателям и ликвидации коллекций дадут вашим клиентам понять, что они не зря сохраняют верность вашей фирме. Всегда следите за тем, чтобы товары были правильно промаркированы, иначе клиенты будут недовольны.

Сдерживайте свои обещания. Не нарушайте обещание, данное клиенту. Обещайте лишь то, что сможете выполнить, и затем вовремя оказывайте услугу.
- К примеру, не обещайте клиенту возврат денег, если не уверены, что он может рассчитывать на этот возврат. Не обещайте дать клиенту скидку 30%, если он может получить только на 15%.
Дайте сотрудникам свободу в принятии решений. Продуманная политика по работе с клиентами облегчит вашу задачу, однако важно также доверять своим сотрудникам. Не все ситуации оговариваются внутренними правилами, и иногда решения нужно принимать быстро. Позволяйте сотрудникам самим решать, как им следует поступить с жалобой клиента или с нестандартной ситуацией.
- К примеру, ваш сотрудник может решить дать недовольному клиенту два купона со скидкой, хотя правила компании предписывают выдавать только по одному купону. Не стоит злиться на сотрудника - лучше поверьте в то, что его действия позволили решить проблему.
- В то же время, важно объяснить сотрудникам, в каких ситуациях они могут сами решить проблему, а в каких им лучше обратиться к супервайзеру. Свод правил и рекомендаций позволит сотрудникам лучше понимать политику компании.
Поощряйте сотрудников, которые демонстрируют хорошие результаты. Если сотрудник получит что-то за отличную работу с клиентами, он поймет важность качественного сервиса для всей компании. Раз в месяц вознаграждайте лучшего сотрудника отдела по работе с клиентами. Можно также выплачивать бонусы членам команды, которые занимаются удержанием клиентов.
- Если вы сразу определите ключевые показатели и требования к ним, вы сможете использовать результаты работы сотрудников для поощрения их работы. Если вы опрашиваете клиентов о качестве обслуживания, вознаграждайте сотрудника, который наберет максимальное количество баллов. Если вы отслеживаете то, с какой скоростью сотрудники решают проблемы клиентов, выплачивайте премию тому, кто быстрее и правильнее всех работает с проблемными ситуациями.
Научите сотрудников правильному общению с клиентами. Объясните им, как важно иметь красивую осанку, четкую речь, хорошее настроение и выглядеть как профессионал. В работе с людьми первое впечатление играет важную роль. Обучите сотрудников формулировать свои мысли особенно четко и говорить медленно, если они общаются с клиентами по телефону.

Запланируйте обучающие семинары. Существует много способов обучения необходимым навыкам по работе с клиентами. К примеру, можно моделировать ситуации, нанимать тренеров для проведения мастер-классов, проходить обучение в интернете. Даже двухчасовое занятие поможет вашим сотрудникам узнать что-то новое об обслуживании клиентов.

Общение с клиентами

Следуйте правилам телефонного этикета. Под этикетом понимается четкость, своевременность ответов и готовность удовлетворить потребность клиента. Клиент должен чувствовать, что его проблемой занимаются, даже если он находится в другом городе или другой стране. К правилам телефонного этикета относятся следующие требования:

Поднимайте трубку не позднее, чем после трех гудков.
Следите за тем, чтобы голос звучал дружелюбно.
Говорите медленно, четко, не слишком громко и не слишком тихо.
Назовите свое имя и название отдела, в котором вы работаете.
Спросите клиента, как вы можете ему помочь.
Помогите клиенту: переведите звонок на другого сотрудника, верните деньги по заказу или ответьте на вопрос по использованию товара.
Четко объясните, что нужно сделать, чтобы проблема клиента была решена.
Честно скажите, что вы можете сделать. Если не можете сразу ответить на вопрос, попросите уточнить этот вопрос и перезвонить позже.

Избегайте негативных формулировок. Клиенты не любят, когда им говорят "нет" или "никогда". Вместо категоричных фраз старайтесь использовать позитивные формулировки, которые выражают ваше желание помочь клиенту. Будьте честны, но при этом также подчеркивайте то, что вы стараетесь решить проблему.
- Вместо того чтобы сказать "Я не знаю ответа на этот вопрос", ответьте так: "Я выясню, кто сможет ответить на этот вопросы. Я могу перезвонить вам через пару минут?"
- Вместо "Это не моя работа" скажите клиенту так: "Я могу перевести вас в другой отдел? Там вам помогут".
- Вместо "Компания ни за что не пойдет на это" сформулируйте свою мысль следующим образом: "Я сделаю все возможное, чтобы вы остались довольны. Я поговорю о возможных вариантах решения проблемы с супервайзером".
Вместо того чтобы заставлять клиента оставаться на линии, предлагайте перезвонить ему. Клиенты не любят бесконечно висеть на линии в ожидании ответа. Если телефон звонит, не переставая, договоритесь с клиентом о том, что вы перезвоните в ближайшее время. Назначьте ответственного за звонок клиенту в назначенное время. Благодаря этому клиент не выйдет из себя и не потеряет ценное время.

Отвечайте на запросы клиентов в течение 10 часов. Время обработки обращений - это один из важнейших факторов в работе с клиентами. Отвечайте на все вопросы или жалобы в течение 10 часов.

Оптимизация работы сайта

Разместите на сайте подробный раздел с вопросами и ответами. Клиенты любят иметь под руками онлайн-ресурсы, где они могут найти ответы на свои вопросы. Это освободит ваши телефонные линии и ящики электронной почты от лишних обращений. Хорошо составленный раздел вопросов и ответов сэкономит время вам и вашим клиентам. В этом разделе можно описывать все: от того, как вы ведете бизнес, до конкретных особенностей товара. У каждого вопроса должен быть четкий и понятный ответ без технического жаргона. Вопросы будут зависеть от специфики вашего бизнеса, но чаще всего в этот раздел включаются следующие вопросы:

Какие документы мне нужно иметь при себе, чтобы купить этот товар?
В чем заключается разница между обычным и премиальным пакетом услуг?
Предусмотрены ли скидки для оптовых покупок?
Как активировать это приложение?

Поработайте над качеством наполнения сайта. Ваш сайт в интернете должен быть таким же хорошим, как и организация пространства в офисе или магазине.