Общеупотребительные слова примеры слов и их значение. Особенности лексики общеупотребительной и ограниченного употребления. Необщеупотребительные слова – это слова, которые знают и используют в своей речи не все

Каждая организация представляет собой своего рода живой организм, который проходит определенные стадии в своем развитии. Все начинается с рождения компании, после которого она постепенно набирает силу и влияние, добиваясь расцвета и могущества. Однако любой организации имеет свой конец, после чего она, в конце концов, исчезает с потребительского рынка. Для лучшего понимания факторов, которые влияют на этот процесс, следует внимательно проанализировать всю деятельность фирмы поэтапно.

Итак, начать следует с обзора основных стадий, которые проходит любая созданная с целью получения прибыли вследствие ведения предпринимательской деятельности:

1. Стадия зарождения. Вначале появляется идея, которая связана с удовлетворением какой-либо в обществе. После этого находятся предприимчивые люди, которые могут претворить эту идею в жизнь, в результате чего создается бизнес, главной целью которого становится удовлетворение потребностей той или иной сферы населения в какой-либо хозяйственной области. Жизненный цикл организации на этом этапе включает в себя регистрацию, поиск источников инвестирования, подбор персонала и выход на рынок производства.
2. Стадия коллективизма и направленности на единую цель. После того, как компания начала свою предпринимательскую деятельность, коллектив начинает постепенно сплачиваться в единую команду. Во всяком случае каждый грамотный руководитель стремится к этому, поскольку только в надежной команде рождаются новые и перспективные идеи, направленные на достижение максимального успеха компании. Здесь хорошим примером могут стать ведущий американские и европейские фирмы, на которых первостепенная роль уделяется персоналу, поэтому жизненный цикл организации должен в обязательном порядке включать в себя этот важнейший период, от которого, собственно, зависит будущее компании.
3. Стадия формализации и приобретения определенной структуры. Следующим этапом становится постепенное усовершенствование организационной системы, которое заключается в появлении новых отделов, слиянии или разделении изучаемых направлений, утверждение устава, определенных правил и жизненного креда компании. Здесь также появляются неформальные обычаи и законы, которые могут дополнительно стимулировать как исполнительных сотрудников, так и руководящий состав. Здесь жизненный цикл организации начинает напоминать молодую и перспективную компанию, которая утвердила основной командный состав и успешно набирает обороты.
4. Стадия совершенствования. На этом этапе организация достигает пика своего успеха, заняв ведущее место на рынке реализации определенной продукции или предоставлении нужных услуг. Здесь, однако, руководители ни в коем случае не должны снижать компании, поскольку невоплощенные идеи, которые могут быть предложены вашими сотрудниками и не воплощаемые вследствие остановки интенсивного развития, могут быть использованы вашими конкурентами, которые дышат вам в спину. Это следует в обязательном порядке учитывать, и активная деятельность фирмы на должна включать в себя поиск новых потребностей населения и предложение новых видов товаров и услуг.

Для лучшего понимания всего, что происходит с компанией, лучше воспользоваться аналогией с периодом жизни человека, поскольку в таком случае вы сможете более четко представить себе все те задачи и цели, которые стоят перед компанией на каждом шаге своего развития. Итак, этапы жизненного цикла организации включают в себя следующие ступеньки, где будут показаны основные цели фирмы:

Рождение — цель: выживание и максимализация прибыли;

Детство — цель: краткосрочная прибыль и ее постепенная оптимизация;

Отрочество — цель: ускоренный рост и плановая прибыль;

Зрелость — цель: систематический рост и хорошее положение;

Расцвет сил — цель: сбалансированный рост и социальная ответственность;

Полная зрелость - цель: максимальное усовершенствование продукции и услуг, а также поиск новых подходов в В случае необходимости полное переоснащение компании техническими ресурсами

В заключение следует сказать, что каждому руководителю нужно не просто знать определенные стадии жизненного развития компании, но и учитывать те которые стоят перед организацией на каждом этапе. Успешный жизненный цикл организации на примере компаний Coca-Cola и Mcdonalds доказывают, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий, после своего основания. Главное — применять гибкий подход и иметь грамотную маркетинговую стратегию, которая будет периодически производить трансформацию компанию под нужды и требования населения.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

В вопросах поведения организации на различных этапах жизненного цикла особое внимание уделяется принципиальной оценке каждой стадии, на которой находится организация, и предпринимаемым в соответствии с этим мерам.

Теория жизненного цикла организации

Каждая организация проходит несколько этапов в своем развитии, начиная со своего создания и до прекращения жизнедеятельности. Чаще всего, жизненный цикл организации имеет 4 этапа : создание, рост, зрелость и спад. У разных организаций они могут отличаться продолжительностью, однако, преимущественно, самой длительной является стадия зрелости. Следует отметить, что длительные периоды функционирования проходят далеко не все организации, что обусловлено спецификой организаций, их различиями в структурных возможностях к приспособлению в условиях динамически изменяющейся внешней и внутренней среды, в которых развивается организация.

Жизненный цикл организации – период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад) .

Все эти изменения в рамках жизненного цикла организации (ЖЦО) соответствуют общему подходу к формированию жизненного цикла организации. Внутри ЖЦО все стадии имеют определенную закономерную периодичность и подчиняются строгой последовательности в развитии организации, которое меняется в зависимости от поведения организации на каждой из стадий.

Стадии жизненного цикла организации определяются состоянием ее развития организации и временем ее существования.

Учитывая характер каждой стадии жизненного цикла организации, необходимо объективное соответствие причин перехода каждой конкретной организации от одного этапа развития к другому с тем, какой подход к управлению поведением организации выбран ее руководством. Если данные процессы были предопределены руководством, то важную роль играет срок, когда они произошли в действительности, и соответствовал ли он изменениям, которые имели место во внешней и внутренней среде конкретной организации.

Основной проблемой в исследуемой области выступает зависимость поведения организации от понимания руководством организации ее потребностей, определяемых спецификой этапа жизненного цикла, на котором она находится. Поэтому руководитель всегда давать объективную оценку предпринимаемым мерам по обеспечению соответствия стиля управления конкретной стадии жизненного цикла предприятия, что подразумевает необходимость взаимного соответствия конкретных мер и стиля управления поведением организации в зависимости от этапа жизненного цикла.

Стадии жизненного цикла организации

Рассмотрим специфику этапов жизненного цикла в соответствии с его периодизацией в рамках развития организации.

Стадия создания

На стадии создания каждая организация проходит путь своего становления в условиях недостаточно конкретизированных целей и видения будущего организации со стороны руководства. На этом этапе жизненного цикла наиболее широки рамки творческих процессов, связанных с развитием и поведением организации в целом. Наиболее значительные усилия прилагаются не к самой организации, а к созданию продукта и выживание в условиях динамичного рынка. Этим объясняется и небольшой размер организации на данном этапе, что также стимулирует к неформальным контактам между сотрудниками организации различных уровней внутренней иерархии.

На данном этапе лидером организации, определяющем ее поведение в целом, является новатор, продвигающий свои идеи в общество. Учитывая, что в этот период формируется управленческая структура, подразумевающая создание внутриорганизационных отношений, регламентацию обязанностей и формализацию властных полномочий, можно говорить о фактическом появлении организации, как самостоятельного элемента. Также управленческая деятельность выделяется в самостоятельное направление внутри организационной структуры и создается класс менеджмента. Топ-менеджмент обычно представлен учредителем организации и/или его ближайшими подчиненными. Топ-менеджмент напрямую управляет производством и финансами организации, выделения специальных отделов, происходит, как правило, позднее. Учредитель на данном этапе жизненного цикла несет полную ответственность за будущее организации.

У организации, находящейся на стадии создания жизненного цикла, две основные задачи:

1. получение требуемых ресурсов – финансовых, трудовых, интеллектуальных, материальных и т.д.;
2. приобретение устойчивых конкурентных преимуществ.

Менеджмент организации должен быть направлен на следующие аспекты:

• анализ спроса на производимую продукцию, оказываемые услуги или выполняемые работы на целевых рынках организации;
• изучение данных о конкурентах в соотношении с возможностями и ресурсами организации;
• выявление необходимости и возможности повышения производственно-коммерческого потенциала организации, в случае, если имеется неудовлетворенный спрос или возможности увеличения продаж;
• оценка текущих рыночных возможностей организации и реализация корректирующих мер в стратегию краткосрочного и долгосрочного развития, если таковые требуются;
• изыскание возможностей для привлечения дополнительных ресурсов из внешних источников или внутренних резервов.

Таким образом, можно сделать вывод, что перед менеджментом организации на первой стадии жизненного цикла организации стоят весьма нетривиальные и масштабные задачи, призванные обеспечить будущее организации. Аналитическая деятельность занимает ведущее положение в работе менеджмента.

В соответствии с возможными направлениями и этапами развития организации можно представить комплекс целевых установок менеджмента на стадии создания организации.

Анализ ситуации и целевые установки на стадии создания организации

Стадия роста

На стадии роста организации в управленческой деятельности усиливается роль стратегического управления, формируется миссия и ценности организации. На данном этапе жизненного цикла организации интенсивность инновационных процессов значительно повышается. Коммуникации, контрольные функции, административное воздействие остается пока еще неформальным.

Рост организации связан и повышением темпов разделения и специализации труда, в том числе выделяется управленческий труд, как особый уровень труда в организации. В результате появляются новые структурные подразделения, появляется вертикальная и горизонтальная специализация, обусловлено разделением труда в организации.

Одновременно с этими процессами происходит усложнение организационной структуры, иерархия в организации распадается на несколько уровней, в соответствии со сформировавшимися управленческими полномочиями. Также данные тенденции сопровождаются повышением удельного веса административного воздействия и регламентированных управленческих решений. Формализуются новые инструкции, процедуры и положения о деятельности подразделений, издаются указы, формирующие структуру организации в соответствии с текущими установками менеджмента.

Задачи организации и управления на стадии роста жизненного цикла

Задачи организации

Задачи управления

Достижение состояния, в котором экономический рост обусловлен внутренними факторами, а не внешними источниками финансирования; Добиться высокого качества продукции, услуг или работ, являющихся основной деятельностью организации.

Решить социальные проблемы, противоречия, конфликты внутри организации, связанные с коллективом сотрудников, развить заинтересованность персонала в будущем организации, закрепить ее и упрочить за счет модернизации системы управления персоналом в будущем; Достичь баланса между краткосрочной прибылью и долгосрочным стабильным развитием, а также сформировать условия для повышения качества выпускаемой продукции и услуг с одновременным стремлением к расширению и поиску новых областей вложения капитала; Оптимизировать централизацию и децентрализацию в целях эффективного управления организацией, чтобы обеспечить возможности для изменений в структуре организации в соответствии с целями ее текущего и перспективного развития.

Руководство организации на данном этапе жизненного цикла формирует собственный тип управления, опираясь на традиционные подходы к управлению, либо изобретая собственные методики, что случается гораздо реже. Основной задачей менеджмента является обеспечение баланса между стабильным развитием в долгосрочной перспективе и инновационными действиями, чтобы создать условия для эффективности организации в текущем периоде, одновременно создав основу для будущего развития.

Стадия зрелости

Стадия зрелости организации характеризуется усложнением структуры организации и усилением формализации внутренних операций. Степень разделения труда достигает своего максимума, специализация работников настолько велика, что роль руководства на всех уровнях многократно повышается с ростом степени возлагаемой ответственности и властных полномочий. Разработка и принятие решений на данной стадии жизненного цикла становятся более консервативными, а структура организации подвергнута жесткой департаментализации, что позволяет безболезненно заменять сотрудников на более эффективных специалистов. Максимальный упор управленческого воздействия сходится в точке внедрения инновационных мероприятий в любой сфере деятельности организации. Менеджмент считает своей целевой задачей обеспечить стабильность развития организации в долгосрочном периоде. Бюрократизация управления может быть предупреждена за счет денцентрализации управления, делегирования полномочий и корректирования системы мотивации персонала.

Задачи организации и управления на стадии зрелости жизненного цикла

Задачи организации

Задачи управления

Достижение общей стратегической эффективности; Сохранение и закрепление устойчивого положения на целевом рынке.

Инициировать деятельность по разработке и внедрению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров; Регулярно корректировать структуру организации, чтобы обеспечить наибольшую гибкость и эффективность организации; Анализировать конкурентную среду; Инициировать техническое обновление организации, повысить квалификацию ключевых специалистов; Создать условия для повышения интеллектуального, финансового, ресурсного потенциала организации.

Стадия спада

На стадии спада организация сталкивается со снижением спроса на свою продукцию и услуги, поэтому менеджмент ориентирован на поиск возможностей сохранения позиции на рынке. На этой стадии жизненного цикла организации наблюдается рост потребности в специалистах наиболее ценных для организации направлений. Повышается конфликтность внутри организации. Наряду с централизацией процедур по разработке и реализации управленческих решений организация достигает своей максимальной степени бюрократизации. На данном этапе жизненного цикла часто меняется высшее руководство организации, новые менеджеры стараются замедлить тенденции спада.

На стадии спада жизненного цикла достижение целевых результатов организации осложняется снижением спроса, ростом конкуренции, трудностями в управлении активами, создании инновационной продукции, сокращением прибыли.

В конце своего жизненного цикла организация должна приступить к реализации фундаментальных изменений, чтобы перейти к началу нового цикла в своем развитии, иначе ее ожидает перспектива полного ухода с рынка и прекращение деятельности.

Поведение организации на стадиях жизненного цикла

Поведение организации характеризуется каждой стадией жизненного цикла в зависимости от ее формального и сущностного представления в соответствии с детализацией основных этапов.

Создание, рост, зрелость и спад могут быть детализированы.

Хотя единой точки зрения на классификацию детализированных этапов жизненного цикла организации не сформировано в научной и специальной литературе, наиболее целесообразным представляется данный подход, раскрывающий поведение организации в рамках 7 стадий ее развития. Поведение организации зависит от каждой стадии в следующих аспектах:

• основная цель,
• тип руководителя,
• характерная черта организации,
• самосознание,
• аспекты особого значения,
• основные задачи,
• планирование,
• способ руководства,
• общая модель поведения организации.

Анализ стадий жизненного цикла организации на основе соответствующих параметров ее деятельности позволяет объективно оценить положение организации на конкретном этапе цикла. Детализированный жизненный цикл с характеристиками организации на каждой стадии представлен в таблице.

Детализированный жизненный цикл организации с характеристиками отдельных стадий

Следствием такого подхода является возможность довольно конкретного планирования будущих мер, связанных с переходом организации на следующий этап жизненного цикла.

М. Портер предложил свою модель поведения организации в зависимости от стадий ее развития. В его модели фундаментальными детерминантами поведения организации являются два фактора:

1. Организационные цели;
2. Стратегический фокус.

Модель поведения организации на стадиях ее развития представлена в таблице.

Поведение организации на стадиях ее развития в зависимости от организационных целей и стратегического фокуса

	Стадия жизненного цикла организации	Организационные цели	Стратегический фокус
	Рождение	Выживание: создание целого	Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов
		Определение миссии и изучение среды организации	Определение продуктов, функций, рынков
		Количественный рост	Увеличение доли рынка, завоевание территории
	Молодость	Достижение уникальность и завоевание рыночной ниши	Расширение набора продуктов, функций, рынков
	Взросление	Качественный рост, приобретение репутации	Использование положение для роста благополучия
	Зрелость	Стабилизация и общественный вклад	Поддержание стабильной позиции
	Старость	Выживание	Обновление, устранение больных частей

Только за счет регулярной корректировки целей и задач организации на предстоящие периоды достигается постоянное соответствие управления организацией ее реальным потребностям на конкретном этапе жизненного цикла и ориентация на долгосрочное развитие.

Выводы

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и спада. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.

Рассмотренные особенности поведения организации в зависимости от стадии жизненного цикла должны учитываться менеджментом организации вне зависимости от стиля управления и целей организации. Учет признаков и основных сложностей каждого из этапов жизненного цикла организации является принципиальной задачей менеджмента.

Литература

1. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
2. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2012.
3. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. – М.: Кнорус, 2011.

Жизненный цикл организации представляет собой период, в течение которого она проходит определённую последовательность состояний, определяющих её создание, развитие, стагнацию и упадок. Эти состояния, как показывает практика, не являются чем-то случайным. Их смена вполне закономерна, более того, в большинстве случаев она бывает прогнозируема.

Итак, всякая организация на протяжении своей деятельности претерпевает ряд универсальных изменений, или последовательную смену вполне устойчивых фаз. По аналогии с жизнью человека, эти сменяющие друг друга фазы принято называть рождением, ростом, зрелостью и старением организации. В различных источниках выделяется разное количество этапов развития организации и называться они могут по-разному. В частности, основатель теории жизненного цикла организации Ицхак Адизес выделил девять таких этапов.

Мы рассмотрим жизненный цикл организации в более общем виде, стараясь выделить ключевые периоды её функционирования и их признаки.

Рождение. На этом этапе только создаётся функционирующий организм компании, потребляющий определённые ресурсы и обеспечивающей результат для ограниченной клиентуры. Организация вступает в стадию своего становления, формируются пути и механизмы сбыта производимой продукции. Цели компании на этом этапе представляются ещё не окончательно ясными, творческий процесс протекает непринуждённо. На этой стадии решаются две важные задачи - обеспечение доступа организации к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль на этом этапе функционирования компании играет анализ внешней и внутренней среды, своевременное получение объективной информации.

Рост. После своего рождения, организация начинает изменяться. Развиваются инновационные процессы, заложенные на предыдущем этапе, цели становятся ясными, формируется миссия организации. Страсть к рискованным операциям постепенно заменяется применением более организованных процедур. Постепенно налаживается процесс планирования и прогнозирования результатов. Для этого этапа характерно расширение кадрового состава, приём на работу новых специалистов, что вызывает некоторое недовольство старых работников. Основатели компании принимают самое активное участие в руководстве производственным процессом, проводя его координацию, управление и контроль.

Зрелость. Достигая уровня полного удовлетворения амбиций, либо исчерпав возможности к дальнейшему расширению, организация становится "зрелой", иными словами, переходит в стадию стабилизации. Основной упор на этом этапе делается на укрепление положения компании на рынке, стабильность внутренних процессов. Компания может увеличивать объём выпуска продукции или её ассортимент; расширять сферу деятельности. В то же время, основные усилия направлены на сохранение устойчивости организации к разного рода воздействиям (экономическим, политическим, социальным и пр.). Жизненный цикл организации достигает своего апогея. Внешняя и внутренняя среда организации тщательно анализируются; корректируется структура управления - ликвидируются подразделения, выполнившие свои функции и вводятся новые, временные целевые подразделения для решения конкретных проблем. Ведущими подразделениями становятся службы, связанные с выработкой новых стратегий и принятием решений. Значение высшего руководящего состава организации становится исключительно важным. По мере достижения полной зрелости, постепенно намечается процесс децентрализации механизма принятия решений. Хозяйственный процесс постепенно обрастает бюрократическими нормами. То, что объяснялось изначально как мера стандартизации производственного процесса, часто приводит к явно излишней бюрократизации. Несмотря на приемлемый уровень доходов компании, темпы их роса существенно замедляются. Становятся очевидными слабые места организации, которые зачастую игнорируются руководством. В этот период, несмотря на все усилия сохранить стабильность, компания может значительным образом корректировать первоначально заданные цели под воздействием внешней среды.

Старение. В результате ужесточающейся конкуренции и сокращения рынка сбыта, компания сталкивается со снижением спроса на производимую ей продукцию или услуги. В этот период обостряется потребность организации в специалистах. Может возрастать число внутренних противоречий и конфликтов. Компания постепенно распадается, теряет ценные кадры. Перед руководством встаёт вопрос о необходимости принятия новой стратегии. В случае отсутствия экстренных мер со стороны руководства, организация перестанет существовать, либо будет поглощена более сильной компанией.
Выделяют пять стадий упадка организации:

1. Ослепление - руководство организации не принимает во внимание очевидных признаков упадка; восстановление утраченного положения зависит от своевременного анализа сложившейся ситуации и выявления её причин.
2. Бездействие - руководство компании признаёт необходимость принятия новой стратегии, однако, ничего не предпринимает; выход из состояния упадка на этом этапе зависит от принятия надлежащих мер.
3. Ошибка - руководство организации, осознавая положение, принимает неадекватные меры; для исправления ситуации необходимо скорректировать новые меры с учётом допущенных ошибок.
4. Кризис - неожиданное ухудшение положения компании; несмотря на упадок, у организации остаются возможности остановить этот процесс путём экстренной и эффективной реорганизации.
5. Распад - окончательный развал организации, её банкротство или поглощение более сильным конкурентом; выбора не остаётся.

В период упадка, организация, несмотря на снижение экономических показателей, всё ещё может вернуть утраченное положение на рынке. Для этого собственники часто прибегают к смене руководящего состава с целью проведения жёсткой реорганизации и претворения в жизнь новой стратегии развития.

Анализируя жизненный цикл организации можно видеть, что в условиях постоянно развивающегося рынка происходит нечто вроде дарвиновского естественного отбора, в котором выживают компании наиболее способные адаптироваться к условиям внешней среды, завоёвывать свой сегмент рынка или уверенно сдерживать конкуренцию. Организации же не способные к своевременным переменам в соответствии с изменениями внешней среды обречены на упадок.

Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Общая модель жизненного цикла организации

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба - стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.

Модель представлена 4 стадиями :

1. Возникновение;

2. Рост;

3. Стабильность;

4. Спад;

5. Ликвидация.

Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.

Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.

Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.

Условия , при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом :

• Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании.
• Важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей.
• Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств.
• Активно изучать потребности на рынке.
• Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.

На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация - с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.

Одной из форм реорганизации будет реструктуризация - то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация - это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.

Санация способствует :

• Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
• Заключение сделки между кредиторами и должниками;
• Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.

Методы осуществления санации :

• Организационные - изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
• Финансовые - выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.

Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

Метод Грейнера

Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов :

• возраст предприятия;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• стадии революции;
• темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.

Стадия 1. Рост через креативность . Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие основанное на руководстве . Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование . В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4. Развитие через координацию . Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество . Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.

Модель Адизеса

В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации .

1) Зарождение . Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.

2) Младенчество . На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.

3) Детство . Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.

4) Юность . Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.

5) Расцвет . Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.

6) Стабилизация . С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

7) Аристократизм . Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.

8) Ранняя бюрократия . В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.

9) Поздняя бюрократия . Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.

10) Смерть . Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из десяти новых компаний в США половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по данным Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.

На протяжении периода жизни организации сталкиваются с множеством проблем и трудностей, которые можно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).

Развитие организации в общем случае определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться жизнеспособной. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.

Каждая организация по своему уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Однако можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и проанализировать наиболее характерные для них проблемы.

Современная и относительно молодая теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть) . Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, так как не каждое предприятие или субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, т.к. они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объеденены с более крупным организациям и т.д.

Если подробно рассматривать жизненный цикл организации, то он имеет следующие этапы (табл. 4.5.):

1. этап «Зарождение» , когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, - юридическое оформление,- уточнение специализации и т.д. (табл. 4.5.). Этот этап в значительной степени зависит от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива начинается с «ярмарки знаний», когда в ходе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится продемонстрировать уровень своих знаний и творческого мышления.

2. этап «Становление» , в течение которого организация приобретает реальные очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. Поведение организации в этот период часто сравнивают с серой мышкой, которая подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этом этапе решается важнейший вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая зависит от размеров бизнеса:

- силовая стратегия , действующая в сфере крупного бизнеса или производства товаров и услуг;

- стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;

- стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.

3 этап «Развитие (рост)», когда организация демонстрирует ярко выраженное развитие: - по объему производства товаров (услуг), - росту активов, численности персонала; - активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка, - укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и т.д. Основной задачей этапа является обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Этот период часто в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.

Успех деятельности на этом этапе зависит от:

Правильности и осознанности стратегических идей членами организации;

Творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;

Готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;

Эффективности построения коллективной работы;

Способности коллектива к углубленному анализу успехов и ошибок на всех уровнях: индивидуальном, групповом и верхнем.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

4 этап «Зрелость» характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением относительно устойчивого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, в основном достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке. Сформированы правила деловых коммуникаций между членами организации и внешней средой, практически

реализована трансформация ценностей отдельных членов коллектива в групповые ценности. Однако именно в этот период реализуется один из важных законов философии «единство и борьба противоположностей», который проявляется в конфликте взглядов на развитие организации между новыми молодыми менеджерами-профессионалами и работниками, стоявшими у истоков создания компании.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

5 этап «Старость» - период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери доли рынка, активного вытеснения организации конкурентами.

В этот период сценарии могут быть следующими для организации:

Ликвидация (самоликвидация);

Реструктуризация;

Присоединение к другой более крупной организации;

Разделение на более мелкие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и другие.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5.

Основные этапы жизненного цикла организации и их особенности

Этапы ЖЦО	Особенности
1.Этап «Зарождение»	- юридическое оформление; - поиск сотрудников-единомышленников; - определение и уточнение специализации; - полная зависимость эффективности управления от авторитета и квалификации создателя; - неформальные отношения в коллективе; - отсутствие четких целей и задач; - инновационные проекты в зачаточном состоянии (ярмарка знаний специалистов») и т.д.
2.Этап «Становление»	- организация существует как самостоятельный субъект хозяйственной деятельности; - выбор основной конкурентной стратегии, зависящей от размеров бизнеса; - первоначальный коллектив сформирован; - определена специализация, т.е. номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (услуг), осуществляется производство и реализация товаров; - неформальные отношения в коллективе, свободный творческий процесс; - инновационные проекты в разработке («ярмарка идей») и т.д.
3.Этап «Развитие (рост)»	-рост основных экономических показателей: объемов производства, выручки, активов, числа сотрудников и т.д.; -интенсивный рост интеграции; -изменение стиля управления (создатели организации превращаются из предпринимателей в менеджеров-профессионалов); - внедрение системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ; -упор на экстенсивные методы развития; - повышение активности участия в конкурентной борьбе; -принятые инновационные проекты в стадии активной реализации; - преобладают формальные и обезличенные деловые отношения и т.д.
4.Этап «Зрелость»	-относительная стабилизация основных экономических показателей; -разрастание организации с постепенным повышением расходов и снижением эффективности; -усложнение организационной структуры за счет создания новых подразделений (за счет диверсификации); -усиление централизации управления; - упор на интенсивные методы развития, т.е. повышение эффективности; - инновационная активность резко снижена; - нарастание конфликта между старейшими членами коллектива и новичками по вопросам развития организации и т.д.
5.Этап «Старость»	- кризисное финансово-экономическое положение; - резкий спад производства и реализации продукции; - высокая текучесть кадров; - нарастание трудовых конфликтов; - усиление централизации управления; - инновационные процессы практически отсутствуют; -поиск новых возможностей удержания рыночного спроса в основном за счет диверсификации рынков и т.д.

В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их подробный анализ позволяет выявить:

1) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;

2) возможность решения этих проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и совершенствования системы управления;

3) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;

4) актуальноcть проведения организационных изменений и т.д.

В процессе изучения ЖЦО необходимо обратить внимание на следующие их практические моменты:

1. При использовании эффективного менеджмента является важно сделать организацию способной:

Справляться с мелкими и масштабными проблемами на всех этапах ЖЦО;

Осознанно и рационально переходить к следующему объективно сложившемуся этапу, который будет предъявлять новые требования;

Концентрировать усилия в первую очередь на проблемах, наиболее значимых на текущем этапе.

2. Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов – гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость растет, а гибкость снижается.

Если ЖЦО условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в табл. 4.6.

Таблица 4.6.

Соотношение гибкости и управляемости на разных этапах ЖЦО

Этапы ЖЦО	Особенности
1.Этап «Молодость»	«молодая» организация»: -не обременена стериотипами; - легко изменяется и приспосабливается к внешним условиям; - имеет низкую степень управляемости (недостаток опыта).
2.Этап «Расцвет»	«опытная организация »: -обладает высокой гибкостью и управляемостью одновременно; -легко изменяет направление своей деятельности (за счет накопленного капитала); -может оставаться на этом этапе достаточно длительное время, если происходит непрерывное инновационное «омоложение»; -поддерживает баланс между управляемостью и гибкостью
3.Этап «Старость»	«стареющая» организация : - обременена стериотипами; - теряется гибкость при высоком уровне управляемости; - не располагает достаточной гибкостью для быстрой адаптации к внешним условиям; - не обязательно ведет к смерти.

3. Время существования и размер организациине определяют ее стадию жизненного цикла.

4. Концепция ЖЦО применима к государственным предприятиям и предприятиям с государственной поддержкой с определенными оговорками, поскольку их развитие в значительной степени планируется и поддерживается на макроэкономическом уровне.

Современные теории ЖЦО

Современная теория ЖЦО только развивается и поэтому устоявшихся понятий и определений практически не имеет. Концепцией ЖЦО в разное время занимались Дж. Вудвард, П. Лоуренс, Д. Хиксон, Р. Кантер, С. Бир, Дж. Чайлд, Л. Грейнер, И. Адизес., Е Емельянов, С. Поварницын и многие другие.

Различные модели ЖЦО в основном опираются на вопросы менеджмента и дают представление о:

Организационных проблемах и отношениях в коллективе;

Возможности прогнозирования критических и кризисных ситуаций, а, следовательно быть готовым к ним.

Рассмотрим три наиболее известные модели жизненных циклов и развития организаций:модель Ларри Грейнера, модель И. Адизеса, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной.

Модель Ларри Грейнера.

Для построения модели организационного развития организации Л. Грейнер выделяет пять ключевых факторов :

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Согласно теории Л. Грейнера на жизненном пути организации последовательно выделяются пять этапов эволюции и революции , которые называются «стадиями роста» . Причем, каждая стадия - одновременно является следствие предыдущей и причиной следующей.

Каждый эволюционный период определяется доминирующим стилем управления , необходимым для поддержания роста, а каждый революционный период - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. В процессе реализации эволюционного и революционного развития он выделяет следующие стадии (табл. 4.7.):

Стадия 1. «Рост через креативность». В этот период предприниматель с помощью высокого уровня креативности пытается воплотить задуманное в жизнь и поверить всех членов своей команды в будущий успех. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. В этом случае уже требуется профессиональное руководство. Возникает необходимость в делегировании полномочий определенным сотрудникам. Наступает так называемый кризис лидерства .

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На этом этапе профессиональные менеджеры создают организационную структуру, в которой определены практические функции и зоны ответственности по отдельным направлениям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях управления не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии , который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании и т.д. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень управления компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля , который разрешается разработкой определенных программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остается на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также осложненной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты .

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто используются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.

В своих исследованиях Л. Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций НТП и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определенных успехов.

Таблица 4.7.

Основные стадии ЖЦО по модели Л. Грейнера и их особенности

Ключевые факторы: -возраст организации; - размер организации; - этапы эволюции; - этапы революции; - темпы роста отрасли.
Этапы ЖЦО	Особенности
1этап. «Рост через креативность»	1.Высокий уровень креативности создателя. 2.Члены команды – единомышленники. 3.Постепенный рост организации. 4.Постепенная потеря контроля руководства над деятельностью подчиненных (кризис лидерства). 5.Неформальные коммуникации. Кризис лидерства.
2этап. «Рост через директивное руководство»	1.Расширение и диверсификация деятельности. 2.Создание жесткой организационной структуры с функциями и зонами ответственности. 3. Кризис автономии, делегирование полномочий. 4. Появляется система контроля, поощрений и наказаний. 5.Формальные коммуникации. Кризис автономии.
3этап. «Рост через делегирование»»	1.Повышение полномочий руководителей направлений. 2. Новые системы мотивации труда. 3.Проникновение на новые рынки и развитие новых товаров. 4.Верхний уровень управления занимается преимущественно стратегией, теряет контроль над усложненной организацией (кризис контроля). 5. Разработка программ координации. Кризис контроля.
4этап. «Рост через координацию»	1.Объединение отдельных подразделений в продуктовые группы. 2. Усложнение системы распределения инвестиционных средств между отдельными бизнес-единицами. 3.Ужесточается план и система контроля за его выполнением. 4.Замедляется реакция на изменения во внешней среде. 5. Падение уровня организационной эффективности. Кризис волокиты.
5этап. «Рост через сотрудничество»	1.Усиливается внутренний бюрократизм в системе управления. 2.Проводятся мероприятия по повышению гибкости организационной структуры. 3.Привлекаются профессиональные консультанты. 4.Активизируются инновационные процессы. 5.Аппарат управления сокращается, снижается уровень контроля.

Модель И. Адизеса.

Ицхак Адизес, развивая концепцию Л. Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер . В соответствии с моделью И. Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов (табл. 4.8.).

1 этап «Выхаживание» , который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею ее создания и перспективы развития.

2 этап «Младенчество» , характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры

3 этап «Детство» - период постепенного преодоления первых трудностей, в том числе финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако четкой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.

4 этап «Юность» - период, когда в компании намечается определенный экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников – профессиональных управленцев. Создается система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.

5 этап «Расцвет» определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.

6 этап «Стабилизация» - период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.

7 этап «Аристократизм» определяется достижением высоких результатов, в том числе накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний находящиеся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других более слабых организаций.

8 этап «Ранняя бюрократизация» характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг. 9 этап «Поздняя бюрократизация» - период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью

10 этап «Смерть» характеризуется значительным снижением объемов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией.

Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели И. Адизеса приведены в табл. 4.8.

Таблица 4.8.

Основные стадии ЖЦО по модели И. Адизеса и их особенности

Этапы ЖЦО	Особенности
1 стадия «Выхаживание»	Создание и объединение коллектива сотрудников вокруг основателя компании на условиях: - разделения взглядов; - согласия рискнуть; - способности воплотить идею.
2стадия «Младенчество»	1.Переход от идеи к практическим действиям. 2.Отсутствие четкой структуры и распределения полномочий. 3.Детальная проработка выпускаемой продукции.
3 стадия «Детство»	1.Предварительный расчет будущей экономической эффективности. 2.Преодоление первых трудностей (недостаток средств и т.д.). 3. Отсутствие четкой структуры и функциональных обязанностей.
4стадия «Юность»	1.Потребность в изменении структуры организации. 2. Единоначалие сменяется делегированием полномочий. 3. Появляются профессиональные управленцы. 4.Введение системы мотивации и контроля. 5. Возникновение конфликтов между «старым костяком» и новыми специалистами.
5стадия «Расцвет»	1.Существует четкая структура с определенными функциями. 2.Система поощрений и наказаний. 3.Успешная работа на рынке. 4.Возможно открытие дочерних предприятий со всеми стадиями развития
6 стадия «Стабилизация»	1.Первая стадия старения организации. 2.Отход от политики быстрого развития и захвата новых рынков. 3.Расширение и поддержка присутствия на существующих рынках. 4. Отсутствие стремления к изменениям. 5.Акцент на межличностные отношения.
7 стадия «Аристократизм»	1.Наличие значительного количества финансовых ресурсов. 2.Укрепление существующей системы контроля. 3.Особое внимание укреплению внутренних традиций (стиль одежды). 4.Приобретение инновационных идей и продуктов. 5. Возможно поглощение других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития.
8стадия «Ранняя бюрократизация»	1.Внутренние структурные конфликты. 2.Увольнение сотрудников. 3.Недостаточное внимание развитию производственно-коммерческой деятельности.
9 стадия «Поздняя бюрократизация»	1.Полное переключение на внутренние не разрешимые проблемы. 2.Дезорганизация сложившейся структуры управления. 3.Отсутствие должного внимания к эффективности деятельности и изменениям внешней среды. 4.Основной акцент на сложную систему контроля текущей деятельности. 5.Снижение эффективности труда.
10 стадия «Смерть»	1.Массовое снижение спроса на товары и услуги. 2.Дальнейшее развитие бюрократизма. 3.Кризис власти и производственной деятельности. В случае монопольного продукта или государственной поддержки смерть может быть отложена во времени.

В практической деятельности модель ЖЦО И. Адизеса позволяет:

1. прогнозировать развитие компании на фоне изменения организационного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций, которые по возможности необходимо предотвращать;

2. выделять объективные закономерности, отклонения и патологии, которые можно решать в процессе текущей деятельности;

3. разграничить периоды быстрого развития и стабилизации. Повысить эффективность управления с целью удлинения периода стабилизации компании.

4. ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие возрасту компании и другие.