Психология управления людьми: цели и методы воздействия. Как управлять психологией человека? Способы и методы управления людьми

1. Чувствуете, что начальник собирается устроить разнос. Оцените ситуацию. Если босс уже принял решение сделать именно вас козлом отпущения, то лучше быстренько согласиться с претензиями и попытаться перевести разговор на то, как можно всё исправить. Если вы будете активно сопротивляться, то начальник войдёт в раж в стремлении поставить вас на место. Не дайте ему такой возможности. Надо сразу же обозначить проблему и втягивать руководителя в обсуждение проблемы (а не вашей глупости): произошло то-то и то-то, стоит сделать вот так. «А вы как считаете?» Это позволяет перевести диалог из эмоциональной области в сферу логики и таким образом потушить «пожар». А кроме того, когда вы объединяетесь в решении проблемы, становитесь по одну сторону баррикад и разделяете ответственность.

2. Вас задержали на работе, и дома назревает скандал. Не пытайтесь компенсировать запоздалое возвращение подарком — это вызовет ещё большие подозрения. Используйте предыдущий способ — объединиться в решении проблемы. Обсудите вопрос примерно так: «Я могу и не работать, ты готов меня поддержать? Меня заставили работать. Если хочешь, я пойду на конфликт, но тогда мы не получим премию. А ведь я стараюсь ради денег для всей семьи».

3. Вам нужно расположить к себе партнёра на переговорах или работо-дателя на собеседовании. Если времени мало, используйте общепринятые «якоря» (в психологии так называются «кнопочки», нажимая на которые вы получаете ожидаемые реакции): дружелюбные улыбки, обмен свежими положительными новостями, чашка чая или кофе, если позволяет ситуация. Если времени достаточно, можно попытаться вывести человека на разговор, позволяющий выяснить его взгляд на жизнь (например, предложив вспомнить интересные истории из своей или чужой жизни). А потом поддержите ценности вашего собеседника, сказав, что вы думаете или поступили бы так же, как он, и т. д.

4. Хочется вывести человека на откровенный разговор. Достичь откровенности можно, выведя беседу из состояния «начальник — подчинённый», чтобы поддерживать её на равных. Или перевести на другой логический уровень: «Давайте обсудим эту жизненную ситуацию», «Поговорим как женщина с жен-щиной», «Давайте поговорим по душам». Можно рассказать свой якобы «страшный» секрет (разумеется, придуманный) и завершить такими словами: «Я поведала вам свою тайну, с вашей стороны хотела бы тоже получить откровенный ответ». Эту же технику можно использовать в разговоре с мужем.

5. Установить доверие поможет и язык жестов. Существует классическая техника отзеркаливания жестов. Допустим, ваш собеседник сидит в достаточно закрытой позе — руки и ноги перекрещены. Сначала нужно постепенно подстроиться к позе собеседника, ритму его дыхания. Не сразу обезьянничать, а сделать это незаметно, в несколько этапов. Если с первого раза не получится, есть ещё 2-3 попытки. А потом начинайте также постепенно принимать более открытую позу. Если подсознательная «стыковка» произошла, то вслед за вами собеседник тоже начнёт раскрываться. Вот теперь можно начинать говорить о деле.

6. Хотите узнать, говорят вам правду или обманывают. Обычно человека выдают глаза. Есть такая закономерность: если человек что-то вспоминает — звуки, образы, — то его глаза непроизвольно движутся влево либо вверх влево (по отношению к собеседнику будет вправо). Если сочиняет или выдумывает — вправо. Движения глаз влево вниз означают, что человек ведёт внутренний диалог, вправо вниз — сосредоточен на ощущениях (например, испытывает ненависть, злость или осознал свою вину и стыдится). Соответственно если ваш собеседник говорит правду, то его глаза двигаются влево и вверх. Если лжёт и выдумывает на ходу — вправо и вверх. Сказанное справедливо для правшей. С левшами всё наоборот.

7. Если хотите продемонстрировать уверенность в себе , не стоит употреблять в речи фразы типа: «Я думаю», «Мне кажется» и т. д. Есть такое «правило кавычек» — ссылка на авторитет или группу людей. Когда вы хотите убедить кого-то в своей правоте, никогда не нужно ссылаться на себя. Это грубая ошибка. В такой ситуации сразу же возникают встречные вопросы: «А кто вы такой?» Ссылаться надо на авторитеты. Скажем: «Знаменитые художники, авторитетные учёные имели такое мнение». Или: «Общепринятый взгляд на проблему таков... А вы разве не согласны с мнением великих учёных? А кто вы такой?»

8. Когда жизнь вам отравляют навязчивые мысли или тревоги , нужно переключиться на что-то другое, «перебить» внутренний диалог другим сильным сигналом. Например, пойти в душ, спортзал, затеять дома генеральную уборку, включить фильм с захватывающим сюжетом.

9. Как сдержать слёзы, если хочется расплакаться? Если вас обидели или унизили перед всеми, а вы не хотите показать, что вас это сильно задело, нужно попробовать превратить энергию обиды в гнев. Цель обидчика — обидеть. Значит, не надо ему это показывать. Попробуйте рассердиться либо постарайтесь рассмеяться на что-то внутри себя — например, можно поискать что-то смешное во внешности начальника или обидчика или вспомнить, как он сам когда-то сел в лужу.

10. Как правильно просить об одолжении, чтобы не отказали? Для этого нужно постараться как можно меньше придавать значимости своей просьбе. Просить как бы между прочим: «Я сегодня другую сумку взяла и забыла переложить кошелёк (или карточку). Не одолжишь небольшую сумму на обед?» Если будете слишком сильно концентрировать внимание на своей просьбе, подчёркивая, как для вас это важно («Я так голодна, а у меня кончились деньги, не одолжишь до зарплаты?»), то шансов меньше. Это общий психологический закон: чем больше значимости вы будете придавать своей просьбе, тем сильнее будет сомневаться тот, у кого вы просите.

11. Как не наделать глупостей в гневе? Надо резко переключиться и выпустить пар. Например, пробежаться по улице, разбить тарелку, кромко крикнуть и т. д. Можно сделать три глубоких вдоха и три выдоха, а потом медленно досчитать до 10. После этого вы посмотрите на ситуацию другими глазами.

12. Как узнать, кто из ваших друзей кому симпатизирует. Есть простой секрет: когда группу людей охватывает смех, то, как правило, каждый бросает взгляд на того, кто ему более симпатичен. Этот феномен легкообъясним. Когда люди встречаются впервые, то сначала оценивают внешность, а потом — внутренний мир друг друга. Если информация кому-то кажется смешной, то ему интересно посмотреть, а разделяет ли его веселье другой, симпатичный человек, совпадают ли их ценности.

13. Как не волноваться, если предстоит важное событие или встреча? Универсальный приём — переволноваться заранее. Представьте себе самую страшную возможную картину событий, чтобы испугаться по максимуму. И когда пугающее вас событие наступит, то эмоции к тому времени по большей части будут растрачены, перегорят. А значит, будет легче справиться с волнением.

14. Как заставить себя что-то делать, если не хочется? Опять же, покошмарить себя заранее, представить, каковы будут последствия, если вы не выполните свой «долг». Иногда бывает лучше побыстрее «отмучиться», чем затягивать и усложнять ситуацию.

15. Как не накричать на ребёнка? Если чувствуете, что вот-вот закричите, попробуйте резко оборвать свой порыв и начать обсуждать ситуацию: «Твоё поведение меня сейчас очень расстроило. Разве ты хочешь, чтобы на тебя кричали и отшлёпали?» Включается «рассуждалка», и активизируется левое полушарие головного мозга (за эмоции ответственно правое). А через некоторое время проанализируйте ситуацию, чтобы понять, что именно предшествовало такой вашей реакции, оказалось спусковым крючком. Осознание этого и анализ помогут вам вовремя предотвращать срывы.

По детским сказкам и урокам зоологии каждый из нас знает о том, что практически все животные, живущие и добывающие себе пропитания стаями, имеют своих вожаков. В стае всегда присутствует четкая иерархия, согласно которой направление движения всей группы задает вожак, вожак и самые сильные особи получают наилучшую еду, а более слабые довольствуются остатками. В животных все достаточно просто - сила и ловкость являются главными инструментами для влияния на других особей из стаи и собственного продвижения по лестнице иерархии. Человеческое общество также, в некотором роде, живет по законам стаи - в социуме есть лидеры (вожаки) и есть ведомые. Однако времена, когда лидером становился самый сильный член общины, давно прошли, и сейчас используют в основном психологические методы управления.

Психология управления людьми: цели и способы

Психология управления людьми представляет собой полноценную отрасль науки, изучающую виды и методы психологического воздействия человека, способы прямого и скрытого управления социумом и отдельными личностями, а также прирожденные способности некоторых людей к психологическому воздействию на других. Овладев приемами психологии управления людьми, практически каждый человек сможет научиться с помощью психологических методов склонять других к определенным действиям. Прирожденные лидеры, в совершенстве владеющие приемами скрытого управления, могут заставить большое количество людей добровольно действовать в своих интересах.

В зависимости от моральных качеств и мотивов лидера, он использует различные методы психологии управления людьми, которые образно можно подразделить на две группы: конструктивные и деструктивные. К первой группе методов скрытого управления можно отнести все способы воздействия на человека, которые предполагают взаимную выгоду и для лидера, и для ведомых, а ко второй - способы воздействия, использующиеся лидером для достижения только собственных корыстных целей.

Методы скрытого управления людьми

Методов психологического воздействия и управления очень много, однако наиболее часто используемыми, эффективными и одновременно достаточно простыми в применении считаются следующие:

1. Мотивация. Лидер, у которого есть идея и задумки о том, как воплотить ее в жизнь, мотивирует других помочь ему в воплощении этого проекта взамен на какую-либо выгоду: материальную или духовную. Ярким примером мотивации как психологического метода управления людьми можно назвать положительный опыт предпринимателей, добившихся успеха с нуля, изобретателей, сумевших убедить весь мир в пользе своих изобретений, и , подчиненные которых всегда готовы поддержать лидера и всецело отдаются идеям компании.

2. Вдохновение. Данный метод схож с предыдущим, однако его особенность заключается в том, что ведомыми становятся не случайные люди, которых лидеру удалось мотивировать, а единомышленники лидера, имеющие схожие с лидером взгляды и идеи, но не смогли воплотить их в жизнь по причине отсутствия определенных личностных качеств или возможностей. Этот способ управления достаточно прост, так как лидеру необходимо только вдохновить сподвижников работать их собственными идеями под его руководством.

3. Признание. Этот метод психологии управления людьми базируется на потребности каждого человека в признании его незаменимости и важности результатов его деятельности. Благодаря окружающих за поддержку, высказывая им искреннюю признательность за оказанную помощь и признавая их значительные достижения в какой-либо сфере, лидер дает группе окружающих почувствовать себя незаменимы членами команды. Такой прием скрытого психологического управления окружающими можно также назвать "игрой на тщеславии", ведь большинство людей не равнодушны к похвалам и признанию их достижений, а значит, давая высокую оценку действиям какого-либо человека, тем самым можно стимулировать его на дальнейшие свершения.

4. Манипуляция. Психология управления людьми выделяет огромное количество методов манипуляции посредством самых различных эмоций и потребностей человека. Самыми простыми и широко распространенными способами манипулирования являются:

Манипуляция, основанная на физиологических потребностях - часто используется в рекламе каких-либо товаров
Манипуляция чувством вины или чувством долга. Суть данного приема - убедить оппонента в том, что он чем-либо обязан манипулятору либо причинил ему вред в прошлом, и теперь, чтобы искупить вину либо отдать долг, оппонент должен оказать какую-либо услугу
Манипуляция любовью - как правило, этот метод психологического управления используют самые близкие, и суть его можно описать следующим образом: "если ты меня любишь, то ты окажешь мне услугу" либо "окажи мне эту услугу, я ведь тебя люблю"
Манипуляция обидой, гневом, плачем - ярким примером этого метода скрытого психологического управления можно назвать поведение ребенка в магазине - и капризничать в отделе игрушек или сладостей и, чтобы успокоить дитя, мама покупает ему желаемую игрушку
Манипуляция надеждой - прием, который часто используют нечестные управленцы и руководители, когда убеждают работника выполнять больший объем заданий, работать сверхурочно и др., обещая в будущем повышение зарплаты, премию, продвижение по карьерной лестнице и др. Коротко суть этого приема управления людьми можно описать фразой из знаменитого романа Ильфа и Петрова: "утром стулья, а вечером деньги", вот только обещанных денег можно никогда не дождаться.

Помимо сравнительно простых способов психологического управления людьми, существуют и более сложные методы скрытого воздействия, разработанные опытными психологами и специалистами в области НЛП. Данные методы подразумевают применение различных приемов, однако все они имеют одну общую черту: началом скрытого управления людьми является тот момент, когда сигналы манипулирующего находят эмоционально-психологический отклик у объектов манипуляции. Поэтому, чтобы не поддаться на манипуляцию недобросовестного лидера, преследующего корыстные цели, необходимо оценивать всю поступающую информацию с позиции здравого смысла, и давать ей рациональную, а не эмоциональную оценку.

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: "Управлять – значит предвидеть", а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршев
заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

Над какими проектами стоит работать и с кем?

Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

Как тут все происходит на самом деле?

Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ , 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

Уровня собственного менеджерского потенциала;

Способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

Основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1
IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

Сильная фрагментация времени;

Одновременная работа над несколькими задачами;

Управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

Непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

Недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

Принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ и дерево решений;

Решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

Формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

Теория вероятности Байеса – одна из основных теорем элементарной теории вероятностей, которая определяет вероятность того, что произошло какое-либо событие (гипотеза), имея на руках лишь косвенные тому подтверждения (данные), которые могут быть неточны.

Несправедливая критика. Человек критикует другого по мелочам не в целях обиды, а в целях простейшего переключения внимания. Прием такой тогда применяется, когда обсуждается нечто «невыгодное» для человека – критика.
Отзеркаливание. Человек вызывает симпатию у другого. Тот «другой», в свою очередь, незаметно для себя начинает копировать каждый жест и каждое движение того, к кому проникся симпатией.
Самопрезентация. Человек хвалит себя, рассказывая о каждом своем качестве положительном, о каждом своем умении и достижении. Делает он это для того, чтобы добиться результата, к которому он стремился. Яркий пример – собеседование.
Внушение. Все очень просто: человек внушает другому, например, правоту свою. Когда видит, что другой начинает в нее верить – «разгорается» словесным запасом, фактами, которые смогут укрепить силу внушения. Цель, которая преследуется во время внушения - отговорить от действия или «подвести» к совершаемости действия какого – нибудь.
Просьба. Самая простейшая из управленческих техник. Вся простота ее в том заключается, что не требует усилий особых. Человек просит другого сделать что-либо. В ответ получает либо согласие, либо отказ. Цель: получение согласия на исполнение просьбы.

Что нужно сделать, чтобы процесс управления человеком прошел беспроигрышно и успешно?

Необходимо пройти несколько испытаний:

Собирайте максимум любой (значимой и не значимой) информации о тех людях, к которым хотите управленческие техники применить.
Расставляйте «ловушки», изобретенные для манипулирования. «Ловушкой» может послужить только то, что очень заинтересует человека, не оставит без внимания.
Сделайте все самое возможное и самое, казалось бы, невозможное для того, чтобы произвести впечатление положительное на людей, которых «ожидает» управление от вас.
Подготавливайте себя к непростой, но интересной роли управленца. Или к сожалению, или к счастью роль манипулятора придется не играть. В нее придется вживаться, привыкать к ней, проживать ее.
Воплощайте в реальность то, к чему готовили себя долгое время. Не бойтесь результата! Вы его можете спугнуть своим страхом. А это – шанс неудачи. Не давайте шансов негативному!
Если негатив все же прокрался – побеждайте его корректировкой того, в чем конкретно вы ошибались. Не забывайте, что на собственных ошибках учились многие гении.
Дело, которое не завершили (в манипулировании), до конца логического доведите, чтобы не оставалось и малейших пробелов.
Берегитесь «звездной» болезни: любая победа – это получение желаемого, а не повод зазнаться. Оставайтесь собой, радуясь победе!
Поделитесь с близкими подругами тем, что удалось вам достигнуть. Поделитесь без хвастовства, от чистого сердца.

Учтите: манипулированию не все люди подвержены

Те люди встречаются, которыми управлять невозможно (в силу их каких-то характерологических особенностей). Проще всего управлять очень неуверенными людьми, закомплексованными, совершенно не любящими себя. Почему? Во-первых, такие люди верят во все, что угодно. Во-вторых, люди такие наиболее покладистые. В-третьих, характер поспокойнее у них. Такие люди, обычно, не перечат, не возражают, быстро соглашаются с мнениями окружающих.

Если управлять людьми обязывает вас не только сама жизнь, но и должность рабочая – рассмотрите, пожалуйста, стили управленческие, информация о которых пригодится вам, станет помощницей:

Стили управления людьми

Стиль управления с либеральностью

Плюсы стиля:

Коллектив принадлежит сам себе, то есть он может спокойно ослушаться своего руководителя.
Коллектив имеет право на составление собственных планов и правил, и на их корректировку.

Минусы стиля:

У коллектива отсутствует любая организованность. Она просто – напросто не нужна людям.
При таком стиле коллектив может совершенно «распуститься», не боясь последствий или наказаний.
Нет абсолютно никакой дисциплины, потому что руководитель полагается на ответственность подчиненных своих.

Стиль с авторитарностью

Много дисциплинированности присутствует. Хоть она и излишняя, но с ней лучше, чем без нее.
Главную роль играет руководитель. Он всегда выручает подчиненных, если случается что-то, всегда им подсказывает способы решения различных вопросов.
Нет безделья на работе. Каждый работник делает свою работу, тщательно следив за качеством ее выполнения.

Всё «схвачено» руководителем с такой строгостью, что подчиненные сторонятся его, бояться, избегают с ним лишних контактов.
Подчиненные не имеют права на свое слово, на высказывание личного мнения. Если и выскажут – ничего не изменится.
Руководитель часто несправедлив бывает с подчиненными своими, потому что ощущает власть над всеми ними.

Стиль управления с коллективностью

Плюсы стиля:

Коллеги (независимо от должности занимаемой) в курсе того, что происходит на работе.
Все вопросы (самые незначительные даже) выносятся на всеобщее обсуждение. Решение принимается тоже всем коллективом.
Не соблюдается никакой с субординации, хоть и обращаются все друг к другу по имени и отчеству. И то – из-за уважения.

Минусы стиля:

«Стирается» значимость цепочки «начальник – подчиненный». Она просто теряет всякую важность.
И начальники, и подчиненные забывают свои права, путаются в них. Они все начинают работать так, как им выгодно и удобно.
Многие подчиненные, начальника и его указания, перестают воспринимать всерьез.

Техники управления людьми – это сплошные хитрости психологии, которые меняют каждого, кто освоил их (кого-то в лучшую строну, а кого-то – в противоположную). Но в любом случае эти техники учат многому (даже тех, кто учиться и не «планировал»).

Каждый хочет управлять людьми, но не хочет быть в плену подчинения. Тот, кто разгадал тайны управленческой психологии, поймет и с полуслова, что были попытки предприняты им манипулировать.

Чтобы научиться руководить коллективом , необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу . В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой . Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.