Анкета загруженность подчиненных делегирование. Успешное делегирование обязанностей. Продемонстрируйте на собственном примере, как решать подобные задачи или на примере одного из тех, кто уже хорошо их выполняет

Делегирование - передача полномочий, поручений подчиненным или коллегам. При этом сам процесс состоит не просто в трансляции дел, но и в контроле за их должным исполнением. Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые может выполнить кто-то другой: не хватает уверенности в себе, мешает ложная скромность, сковывает боязнь отказа со стороны того, к кому может быть обращена просьба, нет доверия. Чтобы научиться смело передавать дела другим, занимаясь в это время более продуктивными вопросами, важно знать несколько психологических секретов.

Ложные мифы о нецелесообразности делегирования

Миф № 1 . Хочешь сделать хорошо - делай сам . Подобными стереотипами заражены многие руководители-перфекционисты, которые твердо уверены в том, что лучше и быстрее их никто в компании ничего не сделает. Подобные ошибки чреваты потерей доверия со стороны коллектива, медленным развитием компании и превращением сотрудников в безиниациативный «офисный планктон».

Миф № 2. Ценность сотрудника тем выше, чем больше он работает . Задержки на службе после окончания рабочего дня, работа на дом, по выходным - показатели неграмотного тайм-менеджмента в компании, неумной расстановки кадров. Профессионализм сотрудника состоит не только из составляющих качественно выполненной работы, но и умения грамотно распланировать свой день, чтобы не скатиться к авралам и ненормированному графику. Каждый работник должен хорошо отдохнуть в свободное от основной работы время, чтобы всегда быть в отличной физической форме. Иначе синдром эмоционального выгорания не заставит себя ждать. Важно избегать распространенной практики под названием «Кто везёт - на том и едут».

Миф № 3 . Некому поручить важные дела . Опасная точка зрения, чреватая переоценкой собственных сил. Всегда в коллективе найдется человек, которому можно поручить часть большого дела, который со временем легко сможет заменить руководителя на переговорах или других важных мероприятиях. При этом у босса останется время для разработки стратегий и тактик продвижения компании на рынке.

Миф № 4. Выучу - сместят . Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это говорит лишь о его неуверенности в себе, в своем профессионализме. Этот страх мешает самому руководителю подниматься по карьерной лестнице. Вопрос доверия подчиненным, правильного выстраивания коммуникаций с ними - вопрос нравственного роста начальника-управленца.

Что такое делегирование полномочий

Делегировать какие-то дела - не просто дать команду к их выполнению, либо подписать приказ, переложить ответственность за исполнение на другого. Важно установить сроки реализации задачи, предоставить все необходимые для этого материалы, ресурсы и проконтролировать исполнение задания. Цель делегирования - создание эффективного рабочего процесса, в результате которого все сотрудники работают как единый механизм, а возложенные на них задачи выполняются качественно и быстро.

Разделение труда было придумано умным человеком на заре индустриализации общества, так эффективность работы выросла в разы, появилась возможность быстрого развития компаний. Взаимозаменяемость должна быть в любом коллективе, иначе при форс-мажорных обстоятельствах, либо плановом отпуске ответственного сотрудника работа в компании будет парализована.

Научиться делегировать полномочия - значит взять на себя ответственность за любой результат труда своих сотрудников, быть готовым к тому, что вначале у них может и не получиться выполнить работу так же качественно, как специалисту. Однако опыт приходит с практикой.

Знают ли подчиненные текущие задачи компании и ее сферу деятельности так же хорошо, как руководитель, чтобы суметь заменить его в случае длительной командировки, болезни или отпуска? Расходует ли он часть своего рабочего времени на рутинную работу, которую легко могут выполнить подчиненные? Есть ли такой человек в компании, который быстро может мобилизоваться в случае необходимости и взять на себя часть работы? Хватает ли времени руководителю на серьезную общественную работу?

От ответов на все эти вопросы зависит будущее компании, ее завтра: либо расцвет, либо закат. Выстроенный тайм-менеджмент - часть бизнес-процессов, одна из главных составляющих процветания компания, и умное делегирование занимает здесь важнейшее место.

Учимся делегировать полномочия

Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Перед этим необходимо предельно точно сформулировать цели делегирования , обговорить необходимые ресурсы и установить реальные, четкие сроки выполнения. Так родители дают возможность своим детям взрослеть: шаг за шагом, они доверяют им какую-то новую для них работу по дому, по уходу за животными.

Следующим шагом станет выбор исполнителя . От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Мудрый руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников: нельзя поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы.

После того как сотрудник наделен определенными правами для выполнения поручения или работы, необходимо дать ему возможность высказать все свои домыслы, опасения, сомнения, уточнения по поводу этого вопроса. Так выращивается климат доверия в коллективе, формируется команда.

Кидать новичков «на амбразуру», проверяя их на профессионализм, тестируя их внутренние резервы, недальновидно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Чтобы избежать упреков в выращивании «любимчиков», лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь. Если в коллективе нет тех сотрудников, которые смогли бы выполнить задание, необходимо искать специалистов по условиях аутсорсинга, обращаться к партнерам по бизнесу.

Пример из моей практики . Необходимость в обучении нового персонала при формировании отдела продаж назрела в компании, оказывающей услуги сайтостроения, давно. Персонал был набран, однако работа шла ни шатко ни валко. Заместителю директора по маркетингу генеральным директором была поставлена задача выдать новичкам продуктовый тренинг и обучить техникам продаж. Поскольку зам. директора не имела навыков в проведении тренингов и обучении персонала, два месяца учебы закончились полным провалом: компания медленно «шла ко дну», продажи были слабыми, нерегулярными, аренда офиса, зарплата сотрудников и налоги съедали всю полученную прибыль.

Директор делегировал полномочия по обучению персонала профессиональному бизнес-тренеру по договору возмездного оказания услуг. В течение трех месяцев коллектив обучался переговорным практикам, этапам и секретам продаж, досконально изучал сложный продукт. С тех пор прошел год. Сегодня это ведущая компания на местном рынке по строительству сайтов и их продвижению в сети интернет. Каждый должен заниматься своим делом.

Помощь независимых консультантов может быть целесообразна, когда в компании нет специалиста узкого профиля, когда нужна объективная оценка деятельности, когда происходит долгосрочное планирование, когда экономится время, деньги и другие ресурсы для выполнения более важного задания.

Как только сотрудник или независимый эксперт будет выбран, необходимо очень четко поставить ему задачу, оговорив границы полномочий и доверий, времени и оплаты труда, виды и сроки контроля, критерии конкретного результата, по которым можно оценить достигнутую цель. Все договоренности должны быть непременно записаны: устное слово имеет тенденцию к искажению информации.

После того, как задание будет делегировано, важно дать время на его выполнение, не дергая сотрудника по пустякам, не подменяя его на разных этапах выполнения задачи, оказывая адекватную поддержку в случае крайней необходимости. Умному руководителю важен конечный результат, а не сам процесс. Можно заранее договориться с сотрудником, по каким вопросам и в какое время он может консультироваться с руководителем. Кроме того, сотрудник должен быть обеспечен всем необходимым : денежными и временными, техническими, транспортными и логистическими ресурсами для выполнения задания.

Необходимо замотивировать сотрудника на выполнения сложной задачи морально и материально. Если задание будет ненужным и пустым, у сотрудника может возникнуть ощущение собственной никчемности. Одна женщина-руководитель постоянно поручала своему водителю выгуливать ее домашнюю собачку. От такого «задания» у сотрудника выработался комплекс «раба», домашней прислуги.

Как только задание выполнено, необходимо провести анализ сделанной работы, который обычно оценивается вместе с сотрудником. Важно понять, насколько полно и качественно выполнена работа, что дало делегирование сотруднику, какими способами он достиг поставленных целей, уложился ли в сроки. Если порученное дело выполнено на отлично, непременно нужно выразить благодарность сотруднику, отметить его успех и профессиональный рост. Можно сравнить его достижения с принятыми внутрикорпоративными стандартами, поощрить на общем собрании, выразить признание среди других подчиненных, обратиться за вознаграждением к вышестоящему руководству. Любая победа должна быть закреплена.

Если работа выполнена не так, как необходимо, нужно разобраться в причинах провала, без резкой критики и оскорблений. Скорее всего, это стратегическая ошибка руководителя в выборе исполнителя. Нужно совместными усилиями выработать план действий по устранению нежелательных последствий от неграмотно выполненной работы.

Еще один минус - возврат делегирования, так называют ситуацию, в которой несправившийся с заданием сотрудник свои задачи старается вернуть руководителю. Необходимо такие попытки пресекать открыто, оказывать посильную помощь подчиненному, но не выполнять за него его работу. Можно помочь увидеть проблему нерешаемой задачи, разложив на составляющие весь процесс. Однако выполнять свои задачи должен каждый сам.

Навыки делегирования и рост доверия к подчиненным развиваются с опытом, на практике, от простого к сложному. Давая задания своим подчиненным поэтапно, руководитель растет вместе с ними, становится профессиональным управленцем.

Плюсы делегирования

Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.

Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.

Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.

Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.

У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.

Далеко не всё можно делегировать своим подчиненным: все вопросы, которые касаются внутренней и внешней политики компании, ее стратегических целей, руководства кадрами, вопросами оплаты, мотивации сотрудников, задачи особой важности или секретности, от которых зависит будущее фирмы, те задания, на объяснение которых уйдет больше времени, чем на самостоятельное выполнение, не могут быть препоручены.

Авралы, рутинные завалы в работе, вечная занятость руководителя, который остается многие годы без отпуска, боязнь оставить коллектив без «головы» - симптомы серьезной офисной болезни, называемой цейтнотом. За всем этим лежит неумелый тайм-менеджмент, вернее, его полное отсутствие. Рецепт для выздоровления может быть один - научиться делегировать часть работ, больше доверять своим сотрудникам. В конце концов, зачем же они были приняты на работу?

Оздоровить психологический климат в коллективе можно, научившись грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным, делегировать им часть собственных полномочий и непременно делать «разбор полетов» после завершения работ.

136 - 185 - знает, как эффективно делегировать свои полномочия.

74-135 - иногда удаётся успешно делегировать свои полномочия.

30-73- явно не хватает опыта в делегировании полномочий, необходимо обратить на это внимание.

По данным этой анкеты (после подсчёта баллов) руководитель отдела набрал 95 баллов; руководитель группы 1 - 75 баллов; руководитель группы 2 - 68 баллов. Исходя из результатов, делаем вывод, что руководитель отдела почти всегда с успехом делегирует полномочия, руководители групп (1 и 2) показали менее высокие результаты, им, возможно, не хватает опыта в данном вопросе.

Следующая анкета поможет нам увидеть как, не смотря на данные предыдущей анкеты, упомянутые должностные лица на практике справляются с процессом делегирования полномочий.

Анкета "Как я справляюсь с делегированием полномочий"
Номер и содержание вопроса	Варианты ответа
Номер и содержание вопроса
1. Я часто запутываюсь в бесконечных элементах задания.
2. Я часто работаю после окончания рабочего дня.
3. Я часто работаю дома по вечерам и в выходные дни.
4. Бывали случаи, когда я без объяснения запрещал выполнение уже начатых работ, по которым их исполнителям были делегированы широкие полномочия.
5. Я работаю гораздо больше, чем многие мои подчинённые.
6. Мои подчинённые редко приходят ко мне со своими новыми идеями.
7. Мои подчинённые редко проявляют инициативу.
8. Я редко прошу подчинённых сде- лать то, что не хотел бы сделать сам.
9. Я часто занимаюсь второстепенной работой, чтобы сделать вид, что я занят.
10. Некоторые из моих подчинённых уклоняются от участия в выполнении работ, по которым им делегируются широкие полномочия.
11. Если меня переведут на более вы- сокооплачиваемую должность, воз- никнут ли у меня хотя бы малейшие затруднения, когда меня попросят на- звать имя своего преемника на преж- нюю должность?
12. Будет ли руководимый мной кол- лектив успешно функционировать, ес- ли я покину компанию?
13. Меня часто удивляет некомпетент- ность моих подчинённых.

10-13 баллов - эффективно делегирует задачи.

7 - 9 - баллов - успешно удаётся делегировать.

Меньше 7 баллов - не хватает опыта эффективно делегировать,

В этой анкете начальник отдела маркетинга набрал - 12 баллов; руководитель группы 1 - 7 баллов; руководитель группы 2 - 7 баллов.

Данная анкета подтвердила выводы, полученные в предыдущем тестировании, а именно: начальник отдела маркетинга сравнительно эффективно осуществляет процесс делегирования полномочий, а руководителям отделов не хватает опыта в делегировании.

2.5. Оптимизация распределения задач.

Оценив результаты проведённого тестирования можно сделать вывод о том, чтопроцесс делегирования полномочной стопорится на уровне руководитель группы – сотрудники отдела. Схематично это можно представить так:

- полномочия делегируются успешно

Трудности с делегированием

Такая ситуация может быть обусловлена недостаточностью опыта, настойчивости и, возможно, лидерства у руководителей групп. Этого не лишен и сам начальник, об этом говорят некоторые ответы на предложенные анкетные вопросы. Всё это можно объяснить главной причиной - малым опытом (средний возраст руководителей - 29 лет), возможно также тем, что отдел маркетинга – сравнительно молодое, «неустоявшееся» подразделение.

Руководителям необходимо переломить в себе психологический барьер, который препятствует преодолению стереотипов, необходимо создать систему контроля за исполнением делегированных больших полномочий, можно определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Но всё это должно быть подкреплено системой стимулирования, основой которой является мотивация к эффективной трудовой деятельности.

Процесс воздействия на человека в целях побуждения его к выполнению запланированной деятельности путём пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой процесс административною воздействия: руководитель поручает работу исполнителю, а тот её выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата или премия, так и простая похвала или иное устное поощрение.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом, в любом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств сотрудника.

Наибольшеевлияние на все категорииперсонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль. В качестве стимулов могут использоваться отдельные предметы, действия других людей и иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.

эксперт по системному бизнесу

Лучше я буду получать 1% денег в результате усилий 100 человек, чем 100% в результате своих собственных усилий

кому: собственникам, топ-менеджерам

Проблема «разрыва по всем фронтам» и как подойти к её решению

Нередко руководитель вынужден “разрываться по всем фронтам”, выполняя большинство задач, которые могли бы быть успешно делегированы подчинённым.

Да, незнание принципов делегирования обходится дорого. С помощью статьи “ ” у вас есть хороший шанс ликвидировать этот пробел. Настоятельно рекомендую проштудировать указанную статью, прежде чем продолжить чтение, иначе многие используемые здесь термины могут вызвать у вас вопросы. В дальнейшем я буду упоминать эту статью в тексте как “”.

Но достаточно ли только принципов, чтобы качественно делегировать? Мой опыт внедрения регулярного менеджмента показывает, что теорию очень хорошо дополняет пошаговый алгоритм действий , построенный на её основе.

Изобретать велосипед дорого и долго, эффективнее взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию

Да, внимательно изучив теорию, каждый сумеет построить свой алгоритм. Но я сторонник немного другого подхода. На мой взгляд, не стоит изобретать велосипед (да и дорого это), когда можно взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию. Это будет куда легче, чем разработка с нуля.

Готовый пошаговый алгоритм будет своего рода методичкой, но (холодный душ для любителей волшебных кнопок) прокачать практический навык делегирования вы сможете только применяя его на практике, в работе со своими подчинёнными.

Прежде чем предложить вам свою версию пошагового алгоритма делегирования, предлагаю рассмотреть модель из реальной жизни, которая знакома каждому родителю.

Модель делегирования на примере задачи «Научить ребёнка ходить в школу самостоятельно», или Упрощённая версия алгоритма делегирования

Специально обращаюсь к простым житейским ситуациям, т.к. как они ближе и понятнее. Если у вас ещё нет детей - срочно их заведите, чтобы проникнуться примером на 100%. Шутка.

В качестве примера делегирования предлагаю рассмотреть модель “Как папа приучает ребёнка ходить в школу самостоятельно ”. Фактически здесь и будет показан алгоритм делегирования в сильно упрощённом виде. Не беспокойтесь, для искушённого читателя я приготовил ещё и боевой алгоритм со всеми подробностями. Он будет далее.

Итак, процесс делегирования в рассматриваемой модели разделён на этапы, с каждым из которых растёт уровень самостоятельности ребёнка. Каждый из этапов (о них пойдёт речь ниже) состоит из последовательности типовых шагов:

Шаг №1. Папа проходит этап вместе с ребёнком за ручку, где делает всё сам.
Шаг №2. Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка для данного этапа (приводит примеры, демонстрирует выполнение того или иного действия).
Шаг №3. Ребёнок выполняет знакомые ему действия частично самостоятельно (под явным наблюдением отца).
Шаг №4. Папа разрешает возникающие коллизии и проблемы, по итогам разбора дополняет правила и примеры.
Шаг №5. Отец оценивает: может ли в дальнейшем ребёнок выполнять этот этап самостоятельно? Если “Нет”, перейти на “Шаг №2 ” или “Шаг №3 ”. Если “Да”, перейти на “Шаг №6 ”.
Шаг №6. Ребёнок выполняет этап самостоятельно (папа может наблюдать издалека, незаметно для ребенка).
Шаг №7. Плановый контроль со стороны отца и сбор информации по возникающим проблемам и отклонениям.

Теперь перейдём к конкретной задаче “Делегирование похода в школу”. Она состоит из этапов, которые разбиты на шаги, только что рассмотренные нами (А это весёлая птица-синица / Которая часто ворует пшеницу, / Которая в тёмном чулане хранится / В доме, который построил Джек ).

Длительность каждого из этапов задачи по времени может измеряться месяцами или годами и зависеть от ряда факторов (расстояние до школы, попадание в область ближайшего развития ребёнка следующего этапа, количество маньяков на квадратный километр в вашем городе и т.д.).

Сначала папа заводит ребёнка в класс и “сдаёт в руки” классному руководителю.
Отец доводит ребёнка до двери класса (школьник уже сам знает, что делать дальше).
Ребёнка доводят до этажа (на этом этапе разумно будет рассказать ему, что делать, если дверь класса вдруг окажется закрытой или он внезапно потеряется в школе).
На этом этапе ребёнка оставляют у входа в школу (к этому моменту имеет смысл научить его правилам общения с незнакомыми людьми).
Ребёнка доводят до ворот на школьную территорию, приговаривая: “смотри, какой ты уже взрослый! ”.
Доводят до точки, от которой расстояние до школьных ворот 100 метров (на этом этапе ребёнок должен знать: как переходить дорогу; как обратиться за помощью; как пользоваться мобильным телефоном).
Далее папа постепенно увеличивает расстояние до точки, от которой ребёнок идёт в школу самостоятельно.
В итоге ребёнок сам выходит из дома и идёт в школу.

Также хотел бы обратить внимание, что есть наиболее критичные переходы между этапами с точки зрения риска возникновения проблем и необходимого объёма обучения того, кому мы делегируем задачу. Здесь наиболее критичным этапом будет этап 6, когда “ребёнка начинают оставлять за 100 метров до школьных ворот ”.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” - заблуждается

Но что произойдет, если мы не будем “делегировать” ребёнку поход в школу, а продолжим его водить до выпускного класса? И так не только со школой, но и с другими делами. Самостоятельность ребёнка будет атрофирована. Возникнет серьёзная вероятность, что из него вырастет маменькин сынок, который будет сидеть на шее родителей всю оставшуюся жизнь.

Аналогия с подчинёнными здесь прямая. Либо вы делегируете, либо они сидят на вашей шее (и кидаются в вас “обезьянами”), в то время как вы выполняете основной объём работы за них и конечно же деградируете, как руководитель. Так что действуем по принципу “глаза боятся, а руки делают ”. Начинаем делегировать.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” - заблуждается.

Пошаговый алгоритм делегирования задач от А до Я: Режиссёрская версия

Процессы делегирования сложной составной задачи, управленческой функции или проекта мало отличаются по своей сути. Базовая информация по отработке “управленческой” стороны вопроса дана в статье “ ”. Прежде чем продолжить чтение, вам необходимо обязательно её прочитать. В дальнейшем я буду ссылаться на эту статью сокращённо так: подробно описано в статье “как управлять проектами” .

А теперь к нашим баранам. В данном алгоритме основное внимание будет посвящено учёту и работе с особыми параметрами сотрудников и руководителей - которые влияют на успешность делегирования. То есть как подобрать, обучить, подготовить и проконтролировать исполнителя в процессе делегирования ему работы.

Напомню, что в зависимости от сложности делегируемой задачи, возрастает значимость тех параметров подчинённого , от которых зависит успех делегирования:

профессионализм, как специалиста;
опыт выполнения задач в рамках делегирования;
область ближайшего развития;
опыт работы с конкретным руководителем.

Для тех, кто хочет вспомнить подробнее - обратитесь к “ ” (называю её “статья про делегирование (часть1) ”.

Итак, есть задачи, где требуется минимальный профессионализм и опыт у исполнителя. Как правило это линейные задачи, которые можно хорошо регламентировать и по которым возникает мало отклонений-сюрпризов во время их выполнения: происходят только “ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ” события (Вы забыли что это такое? И снова добро пожаловать в “статью про делегирование (часть 1) ”. Пример задачи, требующей минимального профессионализма: распечатать и подписать счёт на оплату .

Есть и задачи, где имеют гигантское значение “профессионализм” и “опыт работы с конкретным руководителем”. Как правило это касается сложных проектов, ключевых функций в компании. Например, чтобы успешно делегировать функцию развития от “генерального директора” к “директору по развитию”, потребуется сначала получить “опыт совместной работы” для синхронизации картин мира и требований к стандартам.

В зависимости от сложности задачи, вы можете включать или исключать пункты алгоритма на своё усмотрение. И помните, алгоритм - не догма. Смело модифицируйте и дополняйте своим опытом. Алгоритм состоит из “Секций”, каждая из которых состоит из “Этапов”. Постарался привести как можно больше практических примеров. Буду признателен за ваши - в комментариях к статье.

Секция №1. Подготовка кадров для делегирования

Делегирование относится к регулярной управленческой работе. А значит, его результаты должны быть формализованы, в том числе и промежуточный опыт сотрудника. В этом поможет таблица, состоящая из следующих столбцов:

название задачи;
результаты;
выводы по итогам;
анализ и динамика опыта и компетенций подчинённого.

Например, если вы планируете делегировать разработку бизнес-процессов топ-менеджеру, то готовить его к этому необходимо сильно заранее: поставить задачи по прочтению книг, изучению обучающего видео и т.д.

1.1. Составьте список задач, проектов и функций, которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев

Задуматься о подготовке кадров само собой необходимо как можно раньше. Но прежде чем ответить на вопрос “кто? ”, необходимо ответить на вопрос “что? ”.

Поэтому составьте список задач, проектов и функций (желательно в виде таблицы), которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев (потом можно будет расширить до 24 и более). Оцените “сложность ” (сколько ресурсов, опыта и времени потребует задача) и “критичность ” (значимость и срочность) каждого пункта по 10-балльной шкале.

Высший пилотаж - кратко оценить каждую из задач на предмет рисков, возможностей, потенциальных затрат. Не забывайте, что затраты складываются не только из денег, затраченных напрямую, но и из требуемых ресурсов времени других участников и, самое важное, вашего (про отпускные и больничные и вовсе молчу).

Оцените перспективы каждого сотрудника и подрядчика на предмет потенциала делегирования

В получившейся таблице начинайте с самых “критичных” и самых “простых” задач/проектов/функций. Продумайте для каждой из задач, кому её целесообразно и возможно делегировать: штатным сотрудникам / специалистам на аутсорсе / подрядчикам?

Если у вас уже есть штатные специалисты или аутсорсеры, с которыми вы на данный момент работаете, рекомендую составить по ним дополнительную таблицу и оценить каждого по параметрам успеха делегирования из “статьи про делегирование (часть 1) ”).

1.2. Определите необходимое направление развития для штатных сотрудников, аутсорсеров и подрядчиков

На основе составленной таблицы у вас будет на руках список кандидатов на выполнение задач, которые вы хотели бы делегировать. Как говорил Александр Суворов: “Скорость нужна, а поспешность вредна ”, поэтому прежде чем делегировать подчинённым серьёзные задачи - подготовьтесь.

Взвесьте текущие сильные и слабые стороны сотрудника (аутсорсера, подрядчика), а также ваши планы по делегированию задач ему в будущем. Заранее выясните, насколько сотрудник готов развивать свои слабые стороны, усиление которых потребуется для успешного делегирования. И если он не готов, то возможны три варианта: 1) убедить его в необходимости; 2) найти другого для выполнения задачи; 3) попрощаться.

При отсутствии HR-специалиста начальник отдела должен самостоятельно подбирать сотрудников в своё подразделение.

Если вы принимаете на работу нового начальника отдела, то желательно ему рассказать о существовании этой функции, а опыт её выполнения ранее в других компаниях рассматривать как преимущество.

1.3. Продемонстрируйте на собственном примере, как решать подобные задачи или на примере одного из тех, кто уже хорошо их выполняет

В процессе демонстрации обязательно поясняйте, почему вы принимали те или иные решения, по каким критериям реагировали на возникающие события и отклонения от первоначального сценария. Если работа выполняется в присутствии третьих лиц (например, собеседование с кандидатом на работу), прокомментируйте результаты сотруднику сразу после завершения встречи.

В ходе фиксации комментариев обратите особое внимание на шаги, которые меньше всего подлежат формализации, ведь именно здесь появляется наибольшая вероятность некачественного выполнения задачи и возникновения “ПРЕРЫВАЮЩИХ” событий.

Если речь идет о примерах диалогов в аудио-записи (например, переговоры со сложным клиентом), добавьте к ним краткие комментарии, поясняющие на что обратить внимание, а также успешные и неуспешные образцы.

Применение на практике (пример):

При делегировании подбора сотрудников, тяжелее всего формализовать этапы: 1) создать исходные фильтры для поиска на “работных” сервисах (hh.ru, superjob.ru и т.д.) и объяснить их последующую корректировку в зависимости от результатов; 2) провести переговоры (собеседование) с соискателем.

Именно здесь потребуются примеры записей переговоров и ваши комментарии к ним, а также видео-урок по формированию фильтров для подбора.

1.4. Тренируйте сотрудника прежде чем делегировать ему один из этапов задачи

“Тяжело в учении, легко в бою ” - говорил Александр Суворов. Для того чтобы сотрудник выполнил задачу с большей вероятностью, организуйте процесс его тренировки. Надеюсь, вы ещё помните, что наша конечная цель - увеличить насколько возможно вероятность успешного делегирования.

Варианты организации тренировок :

Руководитель заранее составляет тестовые задания (возможно проигрывание ситуации по ролям - особенно актуально там, где планируются переговоры). Сотрудник на них практикуется.
Использовать “наставника” для обучения на практических примерах. В этом случае удастся и сотрудника обучить, и решить полезную задачу.
Можно конечно и бросить новичка на реальные задачи с посылом “обучись сам на практике ”. Но в этом случае можно потратить куда больше ресурсов на устранение последствий его работы, чем на обучение при должной организации процесса. Не говоря уже о риске подпортить репутацию компании.

Совместно с сотрудником подводите и обсуждайте промежуточные и финальные итоги выполненных заданий (что получилось хорошо и над чем необходимо ещё работать). Не забудьте зафиксировать полученный опыт с целью его дальнейшего использования.

Применение на практике (пример):

Сначала проведите тренировочное игровое собеседование, где вы будете играть интервьюера, а ваш подопечный - соискателя. Подведите итоги, обсудите их с подчиненным. Сделайте орг. выводы, например, находится ли выполнение этой задачи в области ближайшего развития сотрудника.

Секция №2. Подготовка данных к делегированию

2.1. Определите и зафиксируйте цели для задачи, которую вы планируете делегировать

Подумайте и сформулируйте письменно: какого результата и с какими параметрами вы хотите достичь по итогам выполнения задачи/функции/проекта; с какими затраченными ресурсами и какими ограничениями. Дополнительную информацию см. в статье “ ” (раздел “Определите цели проекта”).

Применение на практике (пример):

Цель: найти сотрудника в отдел маркетинга, чтобы он проработал не менее 1 года после выхода на работу. Ресурсы: 25 часов рабочего времени на поиск и собеседования; календарное время на выполнение работы: 15 дней; ограничения: заработная плата Z тыс. руб; требования к знаниям: знание способов мониторинга и управления репутацией компании в интернете и т.д.

2.2. Составьте список сценариев использования результатов задачи

Это очень важный пункт, про который многие руководители забывают. Речь идёт о сценариях использования результата на практике. Если о них забыть, то можно чрезмерно увлечься процессом и получить результат, который мало применим в реальном мире.

Сценарии будут крайне полезны и при составлении плана работ, а также при делегировании подчинённым как работы по подготовке плана, так и по решению задачи. Почему? Фактически описание сценариев - это более подробное формулирование целей, шагов по выполнению работ и алгоритма для тестирования качества результата.

Применение на практике (пример):

Например, вы решили сделать сервис по сбору идей и предложений от сотрудников. Здесь вам будет полезно описать следующие сценарии.

Сценарии для сотрудника и руководителя

Добавить новую идею.
Просмотреть ранее добавленные идеи.

Сценарии для руководителя

Оценить идею сотрудника.
Прокомментировать идею сотрудника.
Выбрать лучшие идеи за период времени.
Изменить статус идеи: “новая”, “на рассмотрении”, “в работе”, “не целесообразно”.
Зафиксировать итоги внедрения.

К вам прибегает радостный IT-шник Вася и говорит, что у него есть прекрасный сервис для сбора идей. А вы ему: “Как в твоём сервисе выполнить перечисленные сценарии? Что, нужно “пилить его напильником”? ”.

2.3. Сформулируйте требования к процессу выполнения задачи

Некоторые руководители считают: “да какая разница как сделает, лишь бы был результат! ”. Я с этим в корне не согласен, потому что, на мой взгляд, хорошо продуманный процесс приводит к положительному результату с большей вероятностью.

Итак, требования к процессу заключаются в соблюдении технологий и стандартов. Здесь будут полезны как общие принципы, так и конкретные регламенты с требованиями. В случае необходимости отклонений от них - исполнитель должен предоставить пояснения о целесообразности своих действий.

Применение на практике (пример):

Для делегирования задачи “Подбор сотрудника” потребуются “общие принципы найма сотрудников” (как общаться, кадровая политика и т.д.) и “регламент по подбору сотрудника”.

2.4. Продумайте какие могут возникнуть отклонения из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” при выполнении задачи

По итогам этого и следующего этапов целесообразно будет ещё раз взвесить, кому всё-таки лучше делегировать задачу и какие ресурсы выделить на её выполнение.

Самое время взвесить риски. Для успешного делегирования рекомендую обратить внимание прежде всего на риски из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” (уверен, остальные риски вы уже обдумали, ведь вы прочитали статью “как управлять проектами ”?). Зафиксируйте их и составьте краткий сценарий действий как по их предупреждению, так и по преодолению.

Фиксируя ответственность и обязанности, не забудьте зафиксировать и полномочия

Определите полномочия сотрудника (естественно, с учётом его квалификации, опыта и области ближайшего развития), которые помогут ему реагировать на максимальное количество событий без привлечения руководителя.

Применение на практике (пример):

Типичное “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” событие при делегировании подбора сотрудников. Если кандидат запрашивает заработную плату больше зафиксированного бюджета Z тыс. руб. в месяц, то в каких случаях стоит продолжать с ним переговоры?

Чтобы избежать прерывания в этом случае, достаточно дополнить регламент следующей информацией: “Продолжать переговоры, если требуемая сумма превышает Z не более чем на 35% и есть впечатление, что перед вами эксперт экстра-класса”.

Определите чёткие критерии, от чего может зависеть заработная плата: опыт, экспертность. Также вы можете дать полномочия исполнителю самостоятельно (без вашего участия) принимать решение о выходе сотрудника на работу при отклонении от Z не более чем на 10%, например.

2.5. Составьте план выполнения задачи (или делегируйте его составление)

Базовую информацию по этому пункту см. в статье “Как управлять проектами ”.

Для простой задачи технология выглядит так. Сотрудник говорит: “На доработку регламента мне понадобится 2 часа ”. Спросите у него, какие работы он планирует выполнять, чтобы убедиться, что план действий, во-первых, существует, а во-вторых, с устраивающей вас вероятностью приведёт к нужному результату. Не забудьте наметить в плане контрольные точки по предупреждению потенциальных отклонений класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие”.

Опыт делегирования Сергея Комкина, собственника компании «Оптимальный сервис»

Раньше я всегда делегировал интуитивно. Данный подход к делегированию требует затрат времени и личного примера. Когда самого ресурса или желания его тратить нет - возникают проблемы.

Я столкнулся с этой ситуацией при делегировании функции по созданию и отправке клиенту отчета после проведенного аудита ИТ-инфраструктуры. Делегированию этой функции я посвятил мало времени: просто показал несколько созданных мною ранее отчетов и снабдил счастливца напутствием “делай как я”. Результат мне не понравился, пришлось исправить два отчета, прежде чем я понял, что это не вина сотрудника, а моя ошибка при делегировании.

Пришлось подойти к процессу системно, алгоритмически. Определил перечень вопросов (декомпозиция задачи), составил шаблон итогового отчета, еще раз определил критерии результата на встрече с сотрудником.

Теперь отчет собирается, как конструктор. Формулировки выверены, структура понятна. Достаточно только согласовать со мной отчет непосредственно перед отправкой клиенту: сбор, анализ и оформление полностью делегированы и производятся по регламенту.

Собственник компании «Оптимальный сервис»
(обслуживание компьютеров и серверов для юридических лиц)

Секция №3. Делегирование задачи

3.1. Поставьте задачи исполнителю в формализованном виде

Зачем это нужно? А чтобы потом не слышать жалобных “я забыл ” не только про само существовании задачи, но и “что, собственно, делать нужно ”. Пройдёт буквально пара дней, и все забудут о чём шла речь.Поэтому в описании задачи должны присутствовать все результаты предыдущей секции “Подготовка данных к делегированию”.

Если речь идёт о простой задаче, то её план выполнения и ссылки на регламенты уместятся в описании (как на скриншоте ниже).

Для сложных задач или проектов может потребоваться отдельно зафиксированный план работ в текстовом документе или, например, в майнд-карте, который в дальнейшем необходимо перенести в систему постановки задач (как на скриншоте ниже).

3.2. Проанализируйте понимание задачи подчинённым и готовность к выполнению

После того как исполнитель изучит все предоставленные вами данные (описание, план работ и т.д.), а вы подробно расскажете обо всех нюансах (которые, кстати, исполнитель должен сразу же фиксировать в комментариях к задаче) убедитесь, что сотрудник понял все ограничения и требования. Самый лучший метод прояснить это - задавать открытые вопросы (на всякий случай: открытые - это вопросы, на которые невозможно ответить односложно “да” или “нет”).

Спросите: “Как вы будете действовать в случае отклонения Z? ” Узнайте из каких соображений исполнитель исходит при выборе своих действий. “А что если произойдет событие Y? ”

Если вы экономите время на анализе задачи, значит вы потратите его в 5 раз больше на исправление результатов

Проработайте с помощью вопросов и базовые сценарии использования результатов, которые оговорены в описании задачи. Задавайте вопросы о том, как будет действовать сотрудник на конкретном шаге.

“Сотруднику же потребуется время на анализ задачи, мы не хотим за это платить! ” - восклицает собственник. “У нас и так много важных задач, некогда тратить время на бесполезные действия! ” - вторит ему топ-менеджер.

Ну раз так, тогда приготовьтесь платить в 5 раз больше за постоянные прерывания со стороны исполнителя и регулярную переделку работы за ваш счёт. Так что будьте готовы не только выделить время на анализ условий задачи подчинённым, но и оплатить его. И цените тех людей, кто умеют хорошо анализировать поставленные им задачи. Помните, что скупой платит дважды.

Применение на практике (пример):

При подготовке к делегированию собеседования задать вопросы:

- Что вы будете делать, если кандидат попросит зарплату на 2.000 руб. больше, чем оговорено в условиях?

- Как вы ответите соискателю на его вопрос: “от чего в компании зависит зарплата?”

- Ваши действия, если кандидат начинает “хамить в трубку”?

3.3. Зафиксируйте ответственность сотрудника за результат выполнения задачи

Пожалуй, один из самых важных моментов при делегировании - это фиксация ответственности сотрудника . Если этот этап будет скомкан или пропущен, возникнет много проблем. Сотрудник получает задачу, толком не проанализировав её, говорит бодрое “да, сделаю ”, а затем всё заваливает. Или отвлекает руководителя, прибегая каждый день с большой порцией вопросов, которые можно было обсудить и решить заранее.

Заветный вопрос звучит как: “Есть ли какие-либо вопросы или уточнения, или неучтённые препятствия, которые не позволят вам выполнить задачу? ” Обязательно отработайте все возражения, скорректируйте при необходимости параметры и план задачи.

В итоге вы должны обязательно получить от сотрудника твёрдое “Да ”, при этом оно должно быть произнесено не под давлением и не формальным тоном.

Вариант фиксации может звучать так: “С этого момента вы несёте ответственность за выполнение этой задачи в рамках оговоренных параметров и полномочий. Может быть остались вопросы, которые вы забыли задать? ”. Фразу необходимо проговорить. Во-первых, для осознания факта наличия ответственности самим сотрудником (персонификация ответственности). Во-вторых, есть настоящие виртуозы ухода от ответственности. Теперь это будет сделать крайне сложно.

Понимание того, что теперь исполнитель несёт ответственность, вынудит его “приблизиться к оленю”, т.е. задать уточняющие вопросы по задаче. И, конечно же, будет служить дополнительным мотивом к её качественному выполнению.

Секция №4. Выполнение задачи и приёмка результатов

4.1. Выполните промежуточный контроль. Проанализируйте результаты и сделайте выводы

С точки зрения управления процессом или задачей, подробная информация про контроль есть всё в той же статье “как управлять проектами” (см. раздел “Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте”) .

С точки зрения делегирования, на этом этапе важно убедиться, что “всё идёт по плану” и сотрудник оправдывает возложенные на него надежды, полномочия и ответственность. Контролировать лучше всего как периодически, так и в точках риска возникновения “ПРЕРЫВАЮЩИХ событий”.

Продемонстрируйте, пожалуйста, промежуточные результаты вашей работы (самый важный пункт!)
С какими сложностями вы столкнулись и какие действия предпринимали для их решения?
Появились ли какие-нибудь новые сложности или риски на горизонте?
Какие отклонения от первоначального плана происходили и как вы решали эти ситуации?

Необходимость, частота и глубина контроля полностью зависят от степени прокачки “параметров исполнителя” и “параметров руководителя” (описаны подробно в “статье про делегирование (часть 1) ”). Однако...

Фатальная ошибка: не осуществить промежуточный контроль у исполнителя, параметры делегирования которого этого требуют!

Неправильно оцениваете параметры? Так признайте это и учитесь (предпочтительно на ошибках других), иначе управленец из вас никудышный! В первой редакции статьи я уделил промежуточному контролю при делегировании категорически мало внимания. Исправляюсь.

Очень распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования - всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и… НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!

У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела? В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!

В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) - сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно. Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.

Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. Когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили - должно однозначно следовать наказание . В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!

4.2. Обработайте и зафиксируйте события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Обязательно фиксируйте все возникающие события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” (для этого рекомендую использовать специальную таблицу, которую можно вести как в разрезе проекта, так и по конкретным сотрудникам). Проанализируйте, что необходимо сделать, чтобы в будущем в задачах с участием этого сотрудника (и желательно других), перевести подобные события в классы “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”.

Обратите внимание: если по задаче “полная тишина”, это ещё не значит, что всё в порядке. Может быть сотрудник боится вам рассказать о проблеме, потому что вы начинаете кричать и топать ногами (“отрубаете голову гонцу, который приносит плохие новости ”)? В этом случае я конечно рекомендую избавиться от такого манипулятивного поведения. Нет, не сотрудника, а вашего.

В любом случае сохраняйте бдительность и пользуйтесь рекомендациями из раздела “Промежуточный контроль”. Остаётся один вопрос. Как руководителю реагировать на события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”, и как действовать для их минимизации (само собой при сохранении качества результата)? Здесь необходимо проанализировать, насколько мог исполнитель (и мог ли?) самостоятельно справиться с возникшей проблемой.

В стратегическом смысле рекомендую воздействовать на возможности исполнителя с помощью кадровой политики. Т.е. оценка профессиональной квалификации подчинённого, а значит и денежное вознаграждение, напрямую должны зависеть от его способностей решать возникающие проблемы без привлечения руководителя (без выхода за границы своих полномочий, естественно), а также от положительной динамики изменения этих способностей. С теми же, кто не хочет или не может развиваться, лучше расставаться или перемещать их на должности, где большинство задач носят прямолинейный характер.

Для того чтобы проанализировать наступившее событие класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”, а также для развития компетенций сотрудника , задайте ему вопросы из следующего чек-листа:

Позволяла ли текущая квалификация подчинённого или его область ближайшего развития самостоятельно справиться с возникшей проблемой? Был ли у него опыт выполнения аналогичных задач? Если “Да”, то почему не сделал? Если “Не было”, то что необходимо, чтобы сотрудник смог решать эти задачи в будущем (обучение, понимание принципов, примеры и т.д.)? И сможет ли он (есть ли способности) их решать?
Рассматривались ли действия по преодолению проблем на этапе планирования? Если “Да”, почему не подошло решение? Если “не рассматривались”, то почему?
Было ли у подчинённого достаточно полномочий, информации и других ресурсов для принятия решения без участия руководителя? Если “Нет”, то определить и формализовать полномочия (и не только) для аналогичных задач.
Задать и важный вопрос-маркер: “Что необходимо, что вы могли решать аналогичные задачи в будущем? ” Ответ оценить и зафиксировать. Запланировать действия по минимизации подобных ситуаций в будущем. Проконтролировать выполнение запланированного (казалось бы очевидно, но делают не более 10% руководителей!).

Бонус для внимательных читателей: образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Хотите получить образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” с реальными примерами, который вы сможете использовать в качестве шаблона для оценки уровня своих подчинённых?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт делегирования или предложения к алгоритму из статьи).
2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

4.3. Подведите итоги выполнения задачи. Проанализируйте и сделайте выводы.

Для финального тестирования результатов воспользуйтесь сценариями и другими исходными параметрами, которые были разработаны в рамках Секции №2 “Подготовка данных к делегированию”.

Если анализ итогов показывает, что задача требует “переделки” или “тотальной доработки”, то вам придётся вернуться и переосмыслить Секцию №1 “Подготовка кадров для делегирования”.

Лучшее подведение итогов - выполнить работу над ошибками и взять на вооружение опыт и успехи. Это позволит не только улучшить результаты в будущем, но и активно положительно влиять на развитие как сотрудника, так и руководителя.

В деле подведения итогов и их анализа вам помогут ответы на следующие вопросы:

Соответствует ли результат заданным целям? Насколько критичны отклонения результата от требуемого? Если отклонения “умеренные”, то какой масштаб работ необходим для “шлифовки” результата и кому его целесообразнее выполнить?
Насколько успешно сотрудник справился с делегированной задачей?
Достаточен ли был контроль? А может быть избыточен?
Какие ошибки были допущены исполнителем и почему? Как их предотвратить в будущем?
Были ли допущены ошибки руководителем? Какие и почему?
Произошли ли положительные сдвиги “области ближайшего развития” сотрудника? А руководителя?
С каким проблемами столкнулись сотрудник и руководитель при выполнении задачи?
Какие возможности были использованы? Как их можно использовать для будущих задач?
Прокачаны ли “параметры для делегирования” сотрудника: 1) профессионализм, как специалиста; 2) опыт выполнения задач в рамках делегирования; 3) область ближайшего развития; 4) опыт работы с конкретным руководителем?
Соответствуют ли показатели делегирования запланированным? (показатели: 1) время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче; 2) потенциальный положительный эффект; 3) степень отклонения параметров качества результата).

После подведения итогов раздайте поощрения и наказания каждому по способностям. А сами итоги обязательно запишите.

Краткая инструкция для подчинённых, или Неожиданный поворот (Вместо последнего пункта алгоритма)

Увы, не всегда руководитель стремится научиться делегировать. Некоторые могут полагать, что выкрикивая задачи мимоходом или “кидаясь” ими в подчинённых, и так всё прекрасно получается. Что же в этом случае делать подчинённым?

Уточните параметры задания на старте: точный дедлайн, выделяемые ресурсы, взгляд на технологию решение задачи со стороны руководителя, желаемый результат. При необходимости задайте уточняющие вопросы.
Проанализируйте задачу и полученные параметры: продумайте риски и дополнительные возможности, составьте план выполнения задачи (или запросите его у руководителя) и оцените достаточность или избыточность выделяемых ресурсов.
На основе полученных данных, при необходимости, предложите руководителю скорректировать объём выделяемых ресурсов. Аргументируйте, а не требуйте.
Наметьте наиболее критичные точки в плане выполнения поручения (точки, после которых результат либо необратим, либо обратим путём немалых затрат). Предложите руководителю в этих точках сверку промежуточных результатов.
Запрашивайте обратную связь у руководителя по итогам выполненного задания. Относитесь к ней как к трамплину для собственного развития, а не личной критике. Например, если руководитель имеет обыкновение что-то недоговаривать, то задавайте ему дополнительные уточняющие вопросы.
Если вы видите, что что-то пошло не так (сильно возрастают риски, работа и/или результат противоречат общим принципам, не хватает ресурсов), то сообщите об этом руководителю вместе с предложениями о том, какие действия нужно совершить для предотвращения этой ситуации и/или её исправления.

Сотрудников, которые будут пользоваться данной памяткой в “здоровой” компании, неизбежно ожидает карьерный рост. На самом деле рано или поздно он ждёт каждого сотрудника, который помогает своему руководителю, а не борется с ним.

Делегирование-3, или Продолжение не за горами

Делегирование по своей сути многогранно и тонко переплетается с другими управленческими компетенциями: планирование, контроль, администрирование, мотивация, помощь со стороны руководителя и т.д.

Успех любого бизнеса зависит от того, насколько его собственник умеет делегировать и делает это успешно, ибо масштабирование бизнеса без делегирования невозможно.

Поэтому в одной из следующих статей я расскажу про фишки делегирования, которые помогают выполнять его успешно с большей вероятностью и меньшими затратами.

В сложные времена нестабильности и кризиса собственникам и топ-менеджерам приходится усиленно думать над тем, как сохранить бизнес, привлечь новых клиентов и, да-да, увеличить продажи! Именно в кризисные времена увеличивается нагрузка на всех сотрудников в компании. И важная задача руководителя - поручить сотрудникам новые функции, которых нет в должностной инструкции, но которые просто жизненно необходимо выполнить, чтобы добиться успеха.

Хорошая и плохая новости

Новость хорошая - в условиях кризиса уровень сопротивления к нововведениям у сотрудников ниже, так как большинство держатся за свои места. Новость плохая - по-прежнему у большинства сотрудников осталось нежелание брать на себя новые поручения по причине высокой загрузки, страха не справиться и отсутствия энтузиазма и инициативы.

В зависимости от уровня должности, компетенции и мотивации сотрудника, задачу ставят по проблеме, результату или алгоритму. Привожу постановку задачи по алгоритму.

7 шагов эффективной постановки новой задачи сотруднику

1. «Разведка»

Установить визуальный контакт. Поинтересоваться, над чем в данный момент работает сотрудник. Насколько успешно решается ранее поставленная задача.

2. «Смысл, пряник и кнут»

Объяснить значимость решения новой задачи для сотрудника, отдела, компании. То есть описать проблему, на решение которой будет направлена данная задача. Озвучить мотивацию/демотивацию сотруднику.

3. «Бьем точно в цель»

Сформулировать РЕЗУЛЬТАТ выполнения задачи с соблюдением критериев SMART (см. Таблицу)

Например, прозвони в течение 5 дней 50 нашим клиентам, которые купили пластиковые окна год назад. Сообщи им об акции «Аптечка» и договорись о визите не менее чем с 20 клиентами до конца следующей недели.

В случае если сотрудник не знает и не умеет, то

перечислить ему, какие действия необходимо совершить в какой последовательности, показать и обучить.

4. «Первый, первый, я - второй. Как слышно?»

Обратная связь: запросить у сотрудника, как понята задача.

Как ты понял задачу?

Напишем план действий?

Какие первые шаги ты предпримешь?

Что у тебя на завтра в связи с этим?

5. «Сверить часы»

Убедиться, что сотрудник принял задачу. Помочь расставить приоритеты.

Какой результат будет в конце недели?

Сколько часов в неделю ты уделишь этой задаче? Справишься?

Какая тебе нужна помощь?

Чего-то не хватает?

Успеешь за 5 дней?

6. «Держать руку на пульсе»

Сообщить о процессе текущего контроля:

Каждый день в 9 часов докладывай мне, как идут дела.

Каждую неделю по пятницам присылай мне отчет по достигнутым показателям.

7. «Ну что, мы сделаем это, ребята!»

Вдохновить сотрудника. Создать позитивный настрой!

Я надеюсь, что результат превзойдет ожидания!

Почему я? Я и так загружен! Я не сумею!

Как только вы перейдете к шагу №2, есть риск столкнуться с сопротивлением сотрудника новой задаче в виде фраз:

. «Вы меня на прошлой неделе так загрузили, что минуты свободной нет»

. «Я никогда этого не делал. Я не знаю, как…»

. «Почему я? Петя лучше справится»

. «Это в мои обязанности не входит. А сколько мне доплатят?» и т.д.

В каждом из этих случаев важно разобраться, в чем суть сопротивления сотрудника, это правда или отговорка.

Сценарий разговора при сопротивлении сотрудника напоминает универсальный алгоритм отработки возражения из «Технологии прямых продаж».

1. Психологическое присоединение, цель которого - снять «защитную» реакцию:

«Я понимаю, сейчас у всех сотрудников действительно напряженный график».

2. Проверяем, истинное или ложное сопротивление. Истинное - «Боюсь, что не смогу, не успею, пообещаю и подведу». Ложное - «Не хочу, не буду, причину найду».

Задаем вопрос: «Это единственная причина?».

В случае если вы поняли по ответу, что возражение истинное, то задаем серию уточняющих вопросов. Если ложное, это означает манипуляцию со стороны сотрудника, и в этом случае «работают» специальные приемы и методы противодействия манипуляции. О них поговорим в следующих номерах.

3. Уточняющие вопросы, которые позволяют направить мысли сотрудника в нужное вам русло:

«Покажите мне ежедневник, где написан ваш план дел на сегодня и завтра? Расскажите, какие сейчас у вас задачи в приоритете, к какому сроку их выполняете? Сколько времени нужно на каждую из них? Сколько времени нужно на новую задачу? Как эту задачу можно разбить на этапы?».

4. Далее «Аргумент». Необходимо расставить заново приоритеты. Вы можете еще раз объяснить значимость этой задачи и почему вы поручаете ее именно этому сотруднику. Например, с целью расширения полномочий или повышения профессионального уровня. У каждого человека своя «волшебная кнопка». Также можете научить сотрудника грамотно расставлять приоритеты, в зависимости от важности и срочности дел. Иногда сотрудники сопротивляются только потому, что задача кажется им большой и сложной, как «слон». В таких случаях применяют проверенный способ -
«есть слона по частям». То есть разбивать большую задачу на более мелкие шаги. И планировать сначала первый шаг. Как правило, на один шаг необходимо до 30 минут. А их найти в плотном графике гораздо легче!

5. «Закрытие». В конце разговора обязательно убедиться, что сотрудник принял задачу, и вдохновить его!

И помните: расставлять приоритеты в работе сотрудника -
задача руководителя. Кроме того, если сотрудники часто сопротивляются вашим поручениям, то, в первую очередь, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. Один из способов - это делегирование полномочий, вовлечение в процесс принятия решений, командная работа.

Таблица. Цели по критериям SMART

1. Конкретность	Важно, чтобы все люди, вовлеченные в процесс достижения цели, понимали, в чем она конкретно состоит. Полезно прописать ключевые задачи, за счет выполнения которых вы планируете достигнуть цели. Важно получать обратную связь от сотрудников, чтобы не допустить двусмысленного понимания. Задавайте вопрос: «Правильно ли вы меня поняли?»
2. Измеримость	Полезно определять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки продвижения к цели. Примеры критериев: проценты, количество, соответствие стандартам, запреты, частота действий.
3. Реалистичность и амбициозность!	Важно привести разумные и объективные доводы и ответить на два вопроса: 1) Как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата? 2) За счет каких ресурсов (время, знания, навыки, опыт, оборудование, деньги, возможные помощники) сотрудник будет достигать цель? Помните: цель должна приподнимать планку - быть амбициозной.
4. Согласованность с исполнителями и целями компании	Важно ответить на два вопроса: 1) Зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, почему она важна для него, какова мотивация? 2) Согласована ли цель со стратегическими целями компании?
5. Определенная во времени	Важно определить четкие сроки как для конечных, так и для промежуточных результатов. В некоторых случаях - создать временной резерв.

Ирина Сальникова

Эксперт по построению системы продаж, сертифицированный бизнес-коуч, совладелец Международной компании SMART TEAM

Процесс делегирования полномочий начинается сразу после того, как руководитель принял решение об их передаче и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил от ведущих бизнес-коучей.

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях. Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя. Но главное - делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

1. Поставить цель, определить результат

Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.). Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи. Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности. Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели. И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?). С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

2. Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника. Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата. Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть». Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей». В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным. Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

3. Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»). Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

4. Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации. Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял. Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее. После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи. Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь. Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу. Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания. И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

5. Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи. Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе». Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами. Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности. В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов. Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает. Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия. Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред. Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения. В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

6. Выбрал задачу? Ответь на вопрос!

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?

Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?

Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?

Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?

-1