10 вопросов о конфликте. Умение задавать вопросы в конфликте. Хочу все знать

Серьезные компании серьезно относятся ко всему в своей работе, в том числе и к найму новых сотрудников. Как правило, при наборе в такие компании конкурс составляет не менее 100 резюме на одну позицию. Если вам удалось пройти многоступенчатую систему отбора и попасть на ассессмент, который обычно проводится в самом конце, то конкурс будет уже меньше - около 3–5 кандидатов на место. И особенно обидно будет его не пройти, когда шансы так высоки. При этом ассессмент - это не только оценка того, что вы уже умеете, но еще и определенный навык, который нужно развивать.

В этой статье мы собрали информацию, которая поможет вам:

a) разобраться, какие бывают ассессменты и какие типы заданий в них встречаются;
b) правильно подготовиться к ассессменту;
c) определить, как нужно вести себя во время ассессмента и чего нельзя делать ни в коем случае;
d) сделать по результатам ассессмента для себя верные выводы.

Что такое ассессмент и какие они бывают

Больше всего ассессмент напоминает полосу препятствий. Ассессмент - это набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью и других методов оценки, которые позволяют работодателю максимально структурированно, комплексно и объективно оценить кандидата. В первую очередь представителей компании будут интересовать ваши компетенции.

Каждая компетенция имеет свои поведенческие индикаторы - внешне проявляемый тип действий, по которым можно понять, насколько вы обладаете данной компетенцией. Например, компетенция «аналитическое мышление» может проявляться как набор следующих индикаторов: «способен обрабатывать значительный объем информации за сжатый срок», «умеет обобщать и делать выводы из данных», «способен расставлять приоритеты» и т. д. По каждому из этих индикаторов наблюдатели фиксируют ваше поведение и проставляют баллы. Кроме того, в компании обязательно обратят внимание на ваш личностный профиль и мотивационную составляющую. Для выявления этих факторов вас могут попросить заполнить опросник или пройти интервью.

Таким образом, ассессмент направлен на три главные вещи:

проверку ваших профессиональных и личностных компетенций;
выявление основных моделей поведения и способов взаимодействия с другими людьми;
определение ваших мотивационных факторов, ценностей и взглядов.

Задания ассессмента могут быть как групповыми, так и индивидуальными, а количество оценщиков колебаться от одного человека на 2–3 кандидатов (например, во время деловой игры) до 3–5 оценщиков на 1 кандидата (например, при прохождении финального интервью с топ-менеджментом). По количеству участников ассессменты бывают:

небольшими (3–5 человек);
средними (8–12 человек);
большими (20–30 человек);
массовыми (более 30 человек).

По характеру заданий и способов проведения ассессмента существует великое множество, но все их можно условно разделить на несколько типов.

А. Серия разных интервью

Вам предстоит последовательно пройти несколько интервью: с hr-специалистом, вашим непосредственным руководителем, представителями топ-менеджмента. Как правило, такие интервью включают в себя краткую самопрезентацию, рассказ о ваших личных и профессиональных достижениях, конкретные примеры проявления определенных компетенций (например, умение вести за собой людей, разрешать конфликты, преодолевать препятстия). Иногда интервьюеров может заинтересовать и неформальная сторона вашей жизни - будьте готовы рассказать о своих хобби и увлечениях.

Б. Набор небольших заданий и упражнений по вашей будущей работе

Задания этого типа могут быть самыми разными. Наиболее часто встречаются следующие варианты:

Индивидуальное упражнение

Вам могут предложить сделать презентацию или выполнить индивидуальное упражнение на заданную тему. Как правило, такие задания связаны с обработкой большого объема текстовой и количественной информации (например, разобрать почтовый ящик, правильно расставив приоритеты, составить план действий, написать письмо или решить задачу в Excel).

Тесты и опросники

Компания оценивает потенциальных сотрудников, используя стандартные психометрические тесты на уровень интеллекта, мотивацию, самооценку или ситуационное поведение. В таких тестах важно отвечать максимально честно и объективно, поскольку в них не бывает правильных ответов, а подтасовать результаты в нужную вам сторону, если опросник составлен качественно, практически невозможно.

Групповая дискуссия

Групповая дискуссия представляет собой обсуждение какой-либо проблемы с другими кандидатами, итогом которого должно стать совместное решение вопроса. Иногда у задания может быть приемлемое для всех членов группы решение, как правило скрытое в разной информации, выданной каждому участнику. Иногда вам необходимо найти компромисс. Вы можете решать, на что потратить бюджет компании, какой из проектов следует воплотить в жизнь, распределять места в офисе или даже выживать на необитаемом острове.

Ролевая игра

Скорее всего, на ассессменте вам также предстоит поучаствовать в ролевой игре, представляющей имитацию вашего взаимодействия с клиентом, коллегой, начальником или партнером. В задания такого типа изначально заложен конфликт интересов. Например, вам придется поработать с возражениями клиента, разобраться с нерадивым сотрудником, убедить босса, что он неправ. Здесь важно не показать знание правильных теоретических схем действия в подобной ситуации, а действительно вжиться в роль и продемонстрировать, что вы умеете делать это на практике.

Креативные задания

Большая часть заданий ассессмента довольно прозрачна - вы понимаете, какими качествами и навыками вы должны обладать для их успешного выполнения. Но иногда компании включают в ассессмент нестандартные задания, никак на первый взгляд не связанные с вашей профессиональной деятельностью. Например, вас могут попросить построить что-нибудь из бумаги или нарисовать рисунок с завязанными глазами, следуя подсказкам сокомандников. Такие задания могут быть направлены как на проверку креативности вашего мышления и умения находить выход из нестандартных ситуаций, так и на командную работу.

«Самым необычным заданием в моей практике было построить город будущего и выбрать самые неоходимые профессии для него. Требовалось продумать всё (расположение зданий, что у них будет внутри, обеспечение энергией и бюджет), не опираясь на какие-либо вспомогательные материалы».

В. Решение кейса

Во время ассессмента вам могут предложить решить небольшой кейс. Он может быть посвящен как отрасли компании, в которую вы собеседуетесь, так и совершенно иной отрасли. Во втором случае это делается намеренно, чтобы проверить ваш навык решения задач без привязки к предыдущему опыту по хорошо знакомой отрасли. Иногда материалы кейса высылают заранее, и к самому ассессменту необходимо подготовить уже готовое решение.

Кейс может быть как индивидуальным, так и командным. Задание кейса в основном напечатано на бумаге и включает в себя дополнительные сведения, диаграммы и таблицы, а в другом случае вам только устно обрисуют проблему. Например, вас могут попросить придумать схему вывода на рынок нового товара, разработать маркетинговый план, рассчитать запас товара на складе или выяснить причины снижения прибыли. При помощи кейсов обычно проверяют такие профессиональные компетенции, как стратегическое и аналитическое мышление, понимание бизнеса и т. д. При командном решении оценивается также групповая работа и навыки презентации.

Г. Микс этих типов

Многие компании не ограничиваются только одним типом заданий и предлагают кандидатам одно- и двухдневные ассессменты из сразу нескольких заданий. За время такого ассессмента вы, скорее всего, успеете выступить с самопрезентацией, поучаствовать в решении кейса и ролевой игре, пройти серию интервью с будущими руководителями.

Подготовка к ассессменту

Что значит подготовиться к ассессменту? Вы не сможете заранее узнать задания, которые вам придется проходить, к тому же в разных компаниях они кардинально отличаются, но кое-что все-таки сделать можно и даже нужно. Ваша подготовка обязательно должна включать в себя три этапа.

1. Сбор и изучение информации

Начните подготовку со сбора информации. Еще раз изучите сайт компании, специализированные форумы и сообщества в социальных сетях. Внимательно проанализируйте проекты компании, попробуйте представить себя в этих проектах. В чем заключались бы ваши обязанности? Вам важно точно определить для себя те навыки и личные качества, которыми вы обладаете и благодаря которым подходите для этой позиции. Кроме того, многие компании подробно описывают на своем сайте все этапы ассессмента и дают советы по подготовке к ним.

Чек-лист того, что вам необходимо предварительно узнать:

Сколько времени длится ассессмент?
Какие задания на нем запланированы?
Какие подводные камни встречаются в этих заданиях (нехватка времени, недостаток информации, конфликт интересов)?
Какие существуют ограничения (например, нельзя пользоваться калькуляторами, интернетом или ассессмент проходит исключительно на английском языке)?
По каким компетенциям вас будут оценивать?
Какие у компании существуют ценности и принципы работы, в чем ее миссия?
Сколько человек будут вас оценивать? Кто они – hr-сотрудники, сотрудники бизнес-подразделений, линейные менеджеры или топ-менеджеры?
Как настроены оценщики, в какой манере проходит общение с ними (интервью, ролевые игры и др.)?
Сколько человек участвуют в ассессменте и сколько из них проходят в следующий тур?

Очень полезно также будет за 2–3 недели до ассессмента начать ежедневно читать отраслевую прессу, чтобы быть в курсе главных новостей, а также знать основные проблемы, язык и термины отрасли.

С места событий (комментарий от участника):

«Обязательно изучите документы, касающиеся корпоративной культуры компании. Самые главные ценности лучше даже выучить наизусть и заранее подготовить к ним примеры из вашего личного и профессионального опыта. Этот вопрос так или иначе будет подниматься на ассессменте – если не в прямой формулировке («что вы знаете о ценностях компании, разделяете ли вы их»), то в косвенной («как бы вы поступили в такой-то ситуации; расскажите пример, когда проявили такое-то качество»). Если вы подготовите примеры заранее, то легко сориентируетесь, на выяснение какого именно принципа вам задают вопрос, и подберете наиболее подходящий ответ».

2. Подготовка материалов

Вы должны ясно понимать, что хотите продемонстрировать компании и как именно будете это делать. Одно из самых больших разочарований в жизни - провалить ассессмент из-за того, что наблюдатели не смогли верно оценить ваш потенциал. Вам не всегда будут задавать правильные вопросы и ставить вас в удобные ситуации, поэтому необходимо заранее позаботиться о том, чтобы точно донести всю необходимую информацию до тех людей, которые принимают решение.

Во время ассессмента вам наверняка придется выступить с самопрезентацией и проходить интервью по компетенциям. Заготовьте структуру рассказа о себе и примеры из своего жизненного опыта, показывающие, как и где вы раскрывали требуемые навыки и качества. Старайтесь иметь в запасе 2–3 примера - вас могут неожиданно прервать и попросить привести дополнительный пример.

При подготовке к интервью посмотрите на себя глазами интервьюера. Что бы вы хотели узнать о потенциальном сотруднике? Какие выводы о вашей мотивации и приоритетах можно сделать из вашего рассказа? Какие ценности в нем отражены? Какие слова вы используете? Для интервьюера есть разница между словами «мне пришлось / я был (-а) вынужден (-а)» и «у меня появилась возможность», «в первый рабочий день меня представят коллегам и познакомят с инструкциями» и «в первый рабочий день я познакомлюсь с коллегами и своими обязанностями». В своих примерах говорите вы о себе лично или о команде?

3. Репетиция и отработка навыков

Теперь, когда вы знаете, что вас ждет, и хорошо представляете, что вы должны говорить и как действовать, самое время превратить знания в навыки, то есть перейти к практическим упражнениям.

При подготовке к интервью обязательно хорошенько отрепетируйте его. Ваша речь не должна звучать заученно, но сбиваться и мямлить вы тоже не должны. Лучше всего выучить наизусть структуру, а примеры несколько раз проговорить вслух своими словами, чтобы добиться уверенного и плавного изложения. Обсудите текст с друзьями, попросите их выступить в роли интервьюера и дать вам обратную связь.

Если вы знаете, что вас ожидают тесты на проверку интеллектуальных навыков (вербальных, логических и прочих), найдите в Сети соответствующие материалы и прорешайте несколько тестов. Будьте заранее готовы к тому, что иногда тесты на интеллект специально построены таким образом, чтобы вы не успели выполнить все задания на 100%. К психометрическим тестам готовиться заранее бесполезно, поскольку они измеряют базовые свойства личности, но можно также посмотреть описания соответствующих тестов, чтобы представлять, в чем их суть.

Если в ассессмент включено решение кейса, почитайте советы о том, как проходить кейс-интервью, и освежите в памяти свои знания о кейсах. Однако если на практике вы сталкиваетесь с этим типом заданий в первый раз, будьте готовы к тому, что, скорее всего, вы не сможете проявить себя в полной мере. Так что позаботьтесь о том, чтобы набраться практического опыта решения кейсов, заранее. Постарайтесь уточнить, можно ли вам пользоваться интернетом. Возможно, по ходу решения кейса понадобится уточнить некоторые детали или найти необходимую информацию по продуктам. Ролевая игра в плане подготовки очень похожа на индивидуальное решение кейса: вы можете в теории прекрасно знать, в чем заключается подвох, но без практических занятий эти знания вам не помогут. Тренируйтесь решать кейсы и разрешать основные типы конфликтов, встречающиеся в ролевых играх, с друзьями и однокурсниками.

Кроме того, на ассессменте вас, скорее всего, ждет работа в команде. Вы будете решать кейс или участвовать в групповой дискуссии совместно с другими участниками - совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Как подготовиться? Шансов, что вам попадется идеальная команда, немного. Нужно учиться работать с разными людьми, а в особо тяжелых случаях бороться с собственной застенчивостью. Вам наверняка придется и публично выступать со своими идеями. Самый лучший способ тренировки - это практика. Во-первых, стоит подать резюме в максимальное количество компаний, использующих ассессменты на этапах отбора.

Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах. Дополнительный плюс таких соревнований - возможность получить обратную связь о ваших навыках решения кейсов, публичного выступления и командной работы от судей, которыми обычно являются топ-менеджеры крупнейших компаний.

Ну и напоследок, постарайтесь правильно настроиться на ассессмент. Не воспринимайте ассессмент как экзекуцию, а оценщиков - как строгих экзаменаторов, которые только и ищут шанс завалить вас. Во-первых, это неизбежно отразится на вашем поведении. Во-вторых, цель ассессмента - познакомиться с вами поближе и дать вам возможность раскрыться, поэтому большинство компаний всеми силами стараются обеспечить участникам максимально доброжелательную и комфортную обстановку. Еще одно важное отличие от экзамена: бессонная ночь, потраченная на подготовку, скорее всего, негативно отразится на результате. Это объясняется тем, что компетенции являются достаточно сложными структурными образованиями личности, и, чтобы заметно повысить свой уровень, вам потребуется от полугода до двух лет работы. Ассессмент - серьезное испытание, однако излишнее волнение еще никому не принесло пользы. Расслабьтесь и постарайтесь накануне хорошо выспаться.

Подведем итоги. Вашему успеху на ассессменте будут максимально способствовать три фактора:

Знание процедуры проведения ассессмента.
Способность продемонстрировать требуемые навыки на должном уровне.
Хорошее самочувствие и положительный настрой.

Как вести себя на самом ассесменте

Главное правило: будьте собой и максимально раскройтесь

Один из наиболее часто задаваемых hr-специалистам вопросов: как правильно вести себя на ассессменте? И на него существует один-единственный верный ответ: просто будьте самим собой.

Почему это наилучшая стратегия в данной ситуации? Во-первых, как уже говорилось выше, вас ожидает комплексная оценка по целому ряду параметров, и очень сложно убедительно сымитировать их все и сыграть роль человека, которым вы на самом деле не являетесь. Во-вторых, даже если вам и удастся провести оценщиков, играть ту же самую роль вам придется не два дня, а следующие несколько лет работы, и с этим вы точно не справитесь. Ассессмент - это двусторонний процесс: не только компания выбирает вас, но и вы выбираете компанию.

Не нужно переигрывать, но в то же время важно не скромничать и не зажиматься, надеясь на то, что наблюдатели при помощи телепатии сумеют разглядеть ваш высокий потенциал. Вам требуется максимально раскрыться на ассессменте, и, возможно, для этого вам придется быть чуть активнее, предлагать больше инициатив, брать на себя дополнительную ответственность и действовать чуть увереннее, чем вы делаете в обычной жизни.

Работа в команде

Помните, что во всех групповых заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Наблюдатели будут оценивать, как распределяются роли в группах. Кто берет на себя ответственность и вызывается стать лидером, насколько эффективно лидеру удается организовать работу группы, не пытается ли он выполнить всю работу самостоятельно или задавить других участников, кто из участников проявляет инициативу, кто пассивно отсиживается, а кто только мешает всем продуктивно работать, чрезмерно пытаясь выделиться.

Во время обсуждения старайтесь услышать точку зрения каждого члена команды. При этом не забывайте, что вам тоже необходимо продемонстрировать активное участие. Делайте комментарии к выступлениям других участников, обязательно изложите свою позицию, но постарайтесь сделать это максимально кратко и аргументированно. Будьте доброжелательны, не пытайтесь спорить и всеми силами отстаивать свою точку зрения, даже если абсолютно уверены в собственной правоте. Ни в коем случае не перебивайте своих коллег по команде (наблюдатели внимательно за этим следят!), даже если вы в корне не согласны с ними – дождитесь окончания высказывания, вежливо поблагодарите, выразите свое несогласие и изложите тщательно продуманные аргументы «против».

Определите участников, которые претендуют на лидерскую позицию, и не вступайте с ними в прямую конфронтацию – наблюдатели всегда негативно относятся к участникам, инициирующим конфликты в команде. Старайтесь завоевать авторитет в команде другим способом – например, своими профессиональными качествами, помогая решить общую задачу. Хороший ход - взять на себя роль модератора дискуссии, записывать мнения всех членов команд, а потом подвести итоги: уточнить, правильно ли вы поняли каждого из сокомандников, предложить обобщенные выводы и спросить, есть ли у кого-то принципиальные возражения. Эта модель поведения позволит вам очень естественно занять лидерскую позицию в команде, не задев напрямую других участников. Часто наблюдатели ставят дополнительные баллы тому участнику, который следит за временем и управляет обсуждением, чтобы уложиться в срок.

С места событий (комментарий от участника):

«Иногда на ассессменте попадаются совершенные «неадекваты», которые кричат, встают, кидают ручки или даже пытаются оскорбить других участников. В этом случае нужно совладать с собой и уметь противостоять раздражителям. Еще лучше попытаться развернуть ситуацию в свою пользу: обернуть все в шутку, отрезвить человека напоминанием о ограниченном времени или сложности проблемы. Наблюдатели положительно оценят ваше поведение со всех сторон: самообладание, стрессоустойчивость, тайм-менеджмент, умение разрешать конфликты. Ведь в реальной работе люди также подвержены стрессам, нервным срывам, и важно держать себя в руках и уметь справляться с такими ситуациями».

Во время защиты решения кейса старайтесь не выходить из роли – перед вами не интервьюеры, а правление клиента. Если вы презентуете командное решение, желательно, чтобы все члены команды успели выступить. Лучше заранее распределить, кто за какую часть решения ответственен. Не перебивайте друг друга, не противоречьте. Если ваш коллега неожиданно начинает отвечать неверно, ни в коем случае не говорите «нет, на самом деле все не так», дождитесь окончания его выступления и скажите, что хотели бы дополнить и уточнить важные моменты.

Общий положительный настрой

Очень важен правильный настрой. Воспринимайте ассессмент как увлекательную игру, где вам нужно продемонстрировать, что вы умеете, а не как оценку вашего я или место, где хотят найти ваши слабые места.

Будьте гибкими. Старайтесь одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливайтесь на одном решении или примере. Будьте готовы изменять свое поведение -наблюдатели могут менять условия заданий и оценивать ваши способности к обучению. При прохождении интервью или ролевых игр ваш оценщик может в любой момент развернуть диалог в другую сторону, ставить вам препятствия, настаивать на своем мнении - будьте к этому готовы.

Будьте спокойны и уверены в себе. На ассессменте важно не теряться. Вас могут попросить обосновать свою точку зрения в самых разных заданиях. Например, задать вопросы по решению кейса, или спросить, почему в ролевой игре вы поступили именно так, или уточнить, почему вы считаете, что обладаете таким-то качеством или навыком.

Ведите себя естественно, будьте доброжелательны и улыбайтесь - это располагает людей к вам. Постарайтесь не думать о том, какое впечатление вы производите на наблюдателей. Лучшим способом поведения будет сконцентрироваться на сути заданий и их решении - это поможет вам не нервничать и не думать о том, как вы выглядите.

Восемь типичных ошибок на ассесменте

Демонстративное поведение

Не пытайтесь специально выделиться и привлечь внимание наблюдателей. Скорее всего, это произведет обратный эффект. Наблюдатели посчитают, что вы склонны работать на публику, а не на результат.

Притворство и попытки обмануть наблюдателей

Не пытайтесь показать качества, знания и умения, которые, как вы считаете, нужны компании и которых у вас на самом деле нет. Свойства личности изменяются достаточно медленно, и попытки продемонстрировать поведенческие особенности, которые вам не свойственны, с одной стороны, будут выглядеть искусственными, а с другой - могут не дать проявиться имеющимся сильным сторонам.

Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта

Если вы на собеседовании неожиданно вспомнили отличный пример, к которому в реальности имели мало отношения (например, этим проектом занимался ваш друг или коллега) и не окончательно уверены, что сможете рассказать о нем глубоко и в деталях, подберите другой и более простой пример. В первом случае, если вас попросят рассказать подробности или начнут задавать вам вопросы с подвохом, вы поплывете и это обязательно заметят.

Враждебное отношение к конкурентам

Не воспринимайте других участников ассесссмента как врагов, даже если они являются вашими прямыми конкурентами. На ассессменте наверняка окажутся люди, которые вызовут ваши симпатию. Обменяйтесь с ними контактами, постарайтесь поближе познакомиться и найти общие интересы - в конце концов, полезные связи могут оказаться даже важнее работы именно в этой компании.

Упрямство и споры внутри команды

Не спорьте со своими сокомандниками, не вступайте с ними в конфликт, даже если уверены, что лучше знаете, как решать задание. Аргументируйте свою точку зрения, излагайте ее максимально структурированно. «Я считаю, что верным решением будет сделать то-то, потому что раз, два и три» - такой подход обязательно будет высоко оценен как членами вашей команды, так и наблюдателями.

Незаметный тихоня

Ассессмент - это тот случай, когда скромность может сработать против: наблюдатели просто не заметят вас и не смогут верно оценить. У них мало времени для этого, поэтому дайте им максимальную возможность понять, что вы собой представляете. Не нужно все время лезть вперед и перекрикивать сокомандников, но и не будьте тихим и молчаливым. Общайтесь и высказывайте свою точку зрения, проявляйте инициативу, делайте комментарии и задавайте вопросы.

Недостаточность информации о себе

Иногда участники приходят на ассессмент с установкой «все, что вы скажете, может быть использовано против вас». Но они упускают из виду, что отмалчиваться и пытаться утаивать информацию о себе не менее бессмысленно, - оценщики заполнят белые места своими домыслами. Не стоит представлять односторонний положительный портрет и идеализировать себя. Не бойтесь рассказывать об ошибках, но обязательно отмечайте, чему вы научились на своих ошибках и как это помогло вам действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои слабые стороны - существует множество рекомендаций, как это правильно делать.

Невнимательное отношение к заданию

Многие участники ассессмента недостаточно серьезно относятся к заданиям, которые перед ними стоят. Например, делают не то задание, которое перед ними поставили или делают его не до конца, или не в том формате, в каком было нужно. Еще одна типичная ошибка – неправильно оценить и распределить время на выполнение задания. На ассессменте вас хотят проверить в рабочей обстановке, и если вас просят сделать что-то именно таким образом, а не тем, которым вы привыкли, не спорьте и поступите так, как от вас хотят. Всегда внимательно читайте задание и инструкции к нему, задавайте вопросы, если что-то осталось непонятным, тщательно контролируйте время - его всегда будет в обрез. К концу ассессмента вам нужно сделать все и ответить на все вопросы - у проверяющих будет отдельный чеклист по выполнению заданий.

Взгляд со стороны: мнения экспертов

Антон Клыгин , Специалист по подбору персонала, Accenture: Перед ассессментом обязательно изучите ценности и принципы компании. На самом мероприятии наблюдатели будут оценивать, в том числе, насколько ваше поведение соотносится с этими ценностями, или зададут по ним ситуационные вопросы на интервью. Другое дело, что на сайте компании данная информация может быть представлена не в полном объеме, в этом случае приложите все усилия, чтобы ее найти. Например, попробуйте отыскать знакомого, работающего в компании, не стесняйтесь обращаться напрямую к HR специалисту, который пригласил вас на ассессмент.

И второй важный момент, к которому участники ассессмента часто относятся невнимательно, это дресс-код. Если вы проходите собеседование в консалтинговую или аудиторскую фирму, то деловой костюм - важное условие для прохождения ассессмента. Поэтому нередко дресс-код специально указывается в приглашении на ассессмент. Но даже если вас не предупредили заранее, старайтесь соответствовать деловому этикету, ведь велика вероятность, что вам предстоит собеседование с топ-менеджментом.

Екатерина Моисеева , главный специалист бренда работодателя, адаптации и вовлеченности, Альфа-Банк:

Отмечу несколько важных моментов, которые участники обычно упускают из виду.

Во-первых, компания составляет впечатление о вас на протяжении всех этапов отбора, начиная с получения резюме. Важно показать себя с наилучшей стороны: отвечать на письма как можно скорее, предупреждать о возможных накладках и опозданиях, внимательно относиться к просьбам со стороны компании, быть вовлеченным и заинтересованным в происходящем.

Во-вторых, дополнительных баллов на самом ассессменте вам добавит внимательное отношение к заданным вопросам, полнота ответов (но без воды!) и особенно пунктуальность. Если на презентацию отведено 4 минуты, значит, она должна длиться именно 4 минуты. Всегда помните о том, что условия ассессмента максимально приближены к корпоративной реальности.

В-третьих, имейте в виду, что ассессмент - это не только кейсы и задания, но и время между ними. Это не значит, что наблюдатели будут пристально следить за вами и во время перерыва на кофе. Но если вы показали себя с лучшей стороны в процессе выполнения заданий и работы в группе, а как только вышли из аудитории, сразу начали жаловаться знакомым и рассказывать, что вам вообще не очень интересна данная компания, или невежливо обращаться с обслуживающим персоналом площадки, скорее всего, такая разница в отношении не останется незамеченной.

И напоследок, сохраняйте лицо! Даже если вы не прошли в следующий этап, были расстроены или ассессмент не соответствовал вашим ожиданиям, оставайтесь вежливым и корректным. Ни в коем случае не выказывайте негатив и не грубите сотрудникам компании, не устраивайте истерик и не срывайтесь на сокомандников. Помните, что корпоративный мир очень тесен, и, вполне возможно, когда-нибудь вам снова придется иметь дело с людьми, которых вы задели или у которых оставили о себе крайне неблагоприятное впечатление.

Павел Тютяев , cтарший специалист по подбору персонала, L`Oreal Russia:

Я бы предложил три главных совета.

Во-первых, подготовка - это половина успеха! Перед центром оценки необходимо собрать максимум доступной информации о компании, ее ценностях, интересующем вас направлении. Если вы знаете имена наблюдателей, советую заочно познакомиться с ними, посмотрев их профиль на LinkedIn. Вам будет проще общаться с человеком, о котором вы уже что-то знаете. Постарайтесь придумать три самых сложных и опасных для вас вопроса, которые могут вам задать, и обязательно заранее приготовьте ответ на них.

Во-вторых, во время командной работы постарайтесь выбрать для себя конкретную роль (лидер, аналитик, генератор идей и т. д.), соответствующую вашим сильным сторонам, и придерживаться ее. Так вы сможете проявить себя с лучшей стороны, внести вклад в деятельность команды и создать правильный имидж в глазах наблюдателей. Во время интервью или защиты решения не спешите давать ответы на поставленные вопросы - возьмите паузу и соберитесь с мыслями. Так вы произведете впечатление собранного человека и значительно снизите риск допустить досадную ошиб

Ну и наконец, помните, что вас оценивают не только в процессе выполнения заданий, но и в перерывах. Будьте активны, общайтесь не только с участниками, но и при возможности поговорите с сотрудниками компании. Вы будете увереннее себя чувствовать и, возможно, получите пару дополнительных баллов в их глазах. Не бойтесь общаться и заводить новые знакомства, ведь в худшем случае вы просто услышите нет.

Мария Мальцева , сертифицированный ассессор, главный специалист по подбору персонала, Райффайзенбанк:

Две важные вещи, которые нужно помнить участникам любого ассессмента: время и концентрация. Советую вам тщательно следить за временем, как в групповом упражнении, так и в индивидуальных. Время на выполнение заданий всегда ограничено, можно просто не успеть представить решение. Вторая важная вещь - всегда очень внимательно читайте задание, лучше даже перечитать его несколько раз. В состоянии стресса вы можете упустить суть задания или сделать не совсем то, что нужно.

Чего ни в коем случае нельзя делать на ассессменте? Абсолютно точно не нужно претворяться, рано или поздно наблюдатели это заметят. Так же не нужно проявлять неправдоподобную нацеленность на результат, стараться говорить больше всех, лучше следить за содержанием сказанного. Ну и отмалчиваться не стоит - никто не оценит Ваши мысли, путь они хороши и конструктивны. Компания ждет от вас демонстрации реальных качеств. Помимо формальных критериев, на положительный итог ассессмента могут также повлиять ваша мотивация, гибкость и желание попасть в компанию.

И напоследок я рекомендую в любом случае постараться получить от ассессоров предметную обратную связь. Обратная связь - это возможность для развития, она поможет лучше понять, и где не удалось проявить себя, и что, напротив, является вашей сильной стороной.

Если вы не прошли ассесмент

Если вам не повезло и вы не прошли асссессмент, отнеситесь к этому спокойно. Во-первых, на эту ступень отбора проходят хорошо подготовленные и мотивированные участники с высоким потенциалом, у каждого из которых есть шанс получить предложение о работе, и конечный успех в такой обстановке может определить совокупность случайных факторов. Возможно, вам не удалось полностью показать все, на что вы способны, но, поскольку внешние условия вы изменить не в силах, придется задуматься, что нужно изменить в своем поведении.

Во-вторых, не существует универсальной роли хорошего сотрудника. Разные компании имеют разные ценности и ищут людей под себя. Поэтому если вас не отобрали по результатам ассессмента, это не всегда означает, что вы хуже подготовлены к работе, возможно, вы не подошли по каким-то личностным компетенциям. Одним компаниям требуются эмоциональные лидеры, другим - интеллектуальные, третьим - грамотные командные игроки. Никогда не сравнивайте себя с другими участниками, это сбережет ваши нервы, с одной стороны, а с другой - сместит фокус внимания с жалоб на несправедливость мира на работу над собой. Подумайте, возможно, вы найдете свое настоящее призвание и близких вам по духу и стилю работы людей в другой компании?

И в-третьих, помните, что вы ничего не потеряли, зато приобрели ценный опыт. Постарайтесь извлечь из ситуации максимум пользы: обязательно запросите у компании обратную связь, проанализируйте свое поведение, поймите, где и какие ошибки вы совершили и чего вам не хватило.
Качественный ассессмент может оказаться очень полезным для вашего развития: благодаря взвешенной, объективной и структурированной оценке вы будете лучше понимать свои сильные и слабые стороны и отслеживать, как они проявляются в ваших действиях и словах.

Что касается слабых сторон, то обычно мы склонны сопротивляться их осознанию, закрывать на них глаза, оправдываться и даже отрицать свои недостатки. Постарайтесь быть открытыми и восприимчивыми к новой информации. Если какие-то неприятные для вас моменты заметили в вашем поведении наблюдатели, значит, они могут быть очевидны и для других людей, хотя и неочевидны для вас.

С другой стороны, помните, что наблюдатели могут оценить только внешние проявления ваших личных качеств и профессиональных навыков, поэтому ваша задача - максимально проявить себя. Если вы вдруг получили низкие оценки по какому-то навыку, который всегда считали своей сильной стороной, в первую очередь задумайтесь, почему не смогли продемонстрировать его наблюдателям в должной мере и что вам следует изменить в своих действиях. Вы также можете решить, что наблюдатели непрофессиональны, но эта точка зрения не принесет лично вам никакой пользы, кроме успокоения собственной самооценки, в то время как первый путь стимулирует дальнейшее развитие.

С сильными сторонами тоже не все так просто, как кажется на первый взгляд. Мы считаем умение что-то делать хорошо само собой разумеющимся и не придаем значения похвалам, когда нам дают обратную связь. В то время как сильные стороны - это ключ к профессиональному успеху, и понимание того, как их использовать наилучшим образом, поможет вам достигать целей с меньшими усилиями и большей отдачей. Может даже оказаться, что профиль ваших компетенций больше соответствует другому содержанию деятельности, и вам стоит задуматься о смене направления деятельности.

В конце концов, ассессмент - это всего лишь ступенька в вашем профессиональном и личностном развитии. Вы поднялись на одну ступеньку выше независимо от показанного результата, обладаете теперь чуть большим опытом и пониманием себя, представляете, как выглядит ассессмент изнутри, а значит, сможете еще лучше подготовиться к отбору в следующую компанию.

1 -1

Традиционные методы отбора персонала при приеме на работу - это конкурс резюме, собеседование и в лучшем случае - получение рекомендаций. Увы, обычные вопросы, задаваемые на собеседовании - такие как "Почемы вы претендуете именно на эту должность?" или "Каковы причины вашего увольнения с предыдущего места работы?" - не могут дать ответа на основной вопрос: будет ли человек эффективно справляться с его работой.

Особенно актуальна эта проблема сегодня - когда потенциальных соискателей профессианально готовят составлять эффектные резюме, на многих тренингах обучают корректно вести себя на собеседовании, и так далее.

Чем отличается интервью в формате "ассессмент"

Специалист службы HR или руководитель в рамках традиционного собеседования тоже дает оценку соискателю. Интервью в формате ассессмент значительно отличается от стандартного собеседования.

Первое отличие - это наличие модели компетенций . Это позволяет сфокуссироваться на конкретных требованиях к знаниям или навыкам кандидата, к его личностным качествам и поведенческим паттернам.

Второе отличие - это готовый инструментарий оценки: система вопросов для интервью, набор бизнес-кейсов и условных рабочих заданий и, главное, система индикаторов - визуально или иным образом фиксируемых реакций испытуемого и готовая методология оценки результатов испонямых им заданий.

В каких случаях не обойтись без ассессмента на этапе приема на работу

На наш взгляд оценка соискателей с использованием инструментария управления компетенциями жизненно необходима при отборе соискателей на вакансии руководителей различного уровня, при отборе менеджеров по продажам, hr-менеджеров и других специалистов, профессиональный уровень которых не может быть подтвержден, скажем, наличием разряда (как у рабочих) или, например, впечетляющим портфолио (как у дизайнеров).

Для этих сотрудников важно выяснить, как именно они поведут себя в той или иной ситуации: в условиях жесткой критики со стороны клиента, в случае конфликта с руководителем или с подчиненным, в ситуации стресса и так далее. И интервью в формате "ассессмент " - это именно тот инструмент, который позволяет сделать такие выводы.

Кроме того, как наверняка уже пришлось убедиться и вам на собственном опыте, часто высокая квалификация в определенной профессиональной области, к сожалению, еще не делает человека идеальным сотрудником. С самыми опытными профессионалами нашим клиентам-работодателям приходилось расставаться из-за их личностных особенностей. Лень, нежелание принимать на себя ответственность, склочность характера и неспособность работать в команде, больное самолюбие, элементарная невоспитанность - вот неполный список свойств личности, которые казалось бы не имеют отношения к профессионализму, но прямо влияют на эффективность работы сотрудника. Ассессмент позволяет уже на этапе отбора установить фильтр, позволяющий выявлять и принимать на работу людей, которых последнее время обобщенно называют вменяемыми и адекватными.

Как проводится индивидуальная оценка персонала

По вашему запросу специалисты нашей компании - в обычно это бизнес-психолог, а для руководящего состава это дополнительно - консультант по управлению - проводят ряд мероприятий с испытуемым для выявления уровня развития компетенций, интересующих заказчика.

Такой перечень может быть предоставлен вами заранее в виде разработанной вашей компанией модели компетенций, а может быть согласован нами в рамках подготовки к проведению ассессмента . Для этого мы можем воспользоваться имеющемся в нашем распоряжении словарем компетенций и готовыми универсальными должностными профилями компетенций. Наша компания располагает широким набором таких профилей по наиболее часто встречающимся должностям и функциям: руководители различных отделов и уровней, менеджеры по продажам и снабженцы, бухгалтеры и финансисты и так далее.

Затем испытуемый приглашается на интервью, которое может проводиться как на вашей территории, так и в нашем офисе. В зависимости от набора исследуемых компетенций работа с соискателем может включать в себя тестирование, решение бизнес-кейсов или профессиональных задач, участие в ролевых играх и собственно интервью. Длиться такое собеседование может от 1,5 до 4 часов.

Результат индивидуальной оценки

Итогом проведения индивидуального ассессмента являтся собственно рекомендация консультантов о целесообразности приема соискателя на соответствующую вакансию.

При этом в отчете консультантов, кроме разумеющегося блока информации о выявленном уровне исследуемых компетенций, содержатся также рекомендации о необходимости дальнейшего обучения и развития испытуемого, а также об оптимальных подходах к организации взаимодействия с ним со стороны его будующих руководителей.

Любой хозяйствующий субъект, использующий труд наемных работников, рано или поздно столкнется с необходимостью оценки своих подчиненных с целью анализа степени их профподготовленности и определения потенциала, необходимого для карьерного роста. Способов и приемов данного оценивания много, но одним из наиболее эффективных является методика комплексной оценки или ассессмент-центр.

Для чего необходимо проводить оценку персонала

Оценивание сотрудников – основа разработки и реализации действенной системы их координирования и контроллинга. Она позволяет управленцу с большей продуктивностью реализовывать следующие кадровые процедуры:

подбор штатных единиц;
внутренние переводы;
подбор резерва для развития компании;
контроллинг;
повышение квалификации, переподготовка сотрудников;
мотивация подчиненных;
оптимизация СОТ;
составление обучающих программ для штатных единиц.

С ее помощью выявляются и проверяются:

выполнение сотрудниками своего функционала и его эффективность;
личностные и поведенческие особенности работника, его сильные и слабые стороны, оптимальные участки работы для каждого, анализ которых позволит увеличить трудовую эффективность;
компетентность подчиненных, их соответствие занимаемой должности или готовность выполнения новой работы;
сопоставляемость персональных достижений со стандартными;
возможности для карьерного роста подчиненных, требуемая ему обучающая программа;
произошедшие с подчиненными изменения (в лучшую или худшую сторону).

Итоги оценивания позволяют говорить об удовлетворении, неудовлетворении и существенном превышении трудовых стандартов теми или иными сотрудниками, что позволит принимать управленческие решения касаемо них (повышать, увольнять, работать над улучшением их навыков или повышением качества знаний, формировать достойный кадровый резерв).

В зависимости от эффективности, способы кадрового исследования располагаются следующим образом:

оценка посредством ассессмент-центра (или центра оценки, как его еще называют);
структурированное интервью;
профтестирование;
тестирование навыков;
личностный тестинг;
неструктурированное интервью;
рекомендации.

Наиболее действенным и всеобъемлющим методом является первый.

Суть ассессмент-оценки, ее нормативное регулирование

Ассессмент-центр (далее – АЦ) - оценочная методика, в основе которой лежит наблюдение квалифицированными оценщиками (ассессорами) за поведением оцениваемых субъектов в смоделированных рабочих ситуациях или в ходе выполнения ими различных заданий, содержание которых обусловлено проблематикой работы в той или иной должности. Специалисты фиксируют его, обсуждают и оценивают для определения профпригодности работника.

Хотя АЦ и близок к тестированию ввиду наличия стандартизации, отличие кроется в нормативах реализации процедур и элементах оценочной системы (критериях, шкалах).

Первоначально метод применялся в 30-х годах прошлого столетия для пополнения кадрами немецкой и британской армий. Тогда оценивались действия военных в искусственно созданных ситуациях для анализа имеющихся у них навыков и подготовленности.

В бизнес-среде методика стала активно применяться с 1956 года. В это время крупнейшая телекоммуникационная американская корпорация АТ&Т возвела здание специально для ее реализации, названное ассессмент-центром. Вскоре так стал называться и сам способ оценивания.

Распространение в Российской Федерации он получил в 90-е годы ввиду отсутствия результативности старых методик.

Алгоритм его проведения строго регламентирован. Так, национальные стандарты имеются в следующих государствах:

Россия;
Германия;
Великобритания;
Индонезия.

Что касается стандарта для РФ, то он был разработан и принят в 2013 году, инициатором чего стала Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала» при поддержке зарубежных специалистов.

Причины популярности центра оценки персонала, уровень валидности

Востребованность метода обусловлена следующими факторами:

При грамотном его проведении и практическом применении полученных результатов можно существенно повысить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта на рынке кадров, что немаловажно, поскольку человеческий ресурс, на сегодняшний день, по праву считается наиболее ценным.
Он позволяет привлечь высококвалифицированных профессионалов, создав внутри компании такие условия, которые бы их заинтересовали.
В ходе его проведения можно сформировать необходимое отношение работников к компании-работодателю.
Кадровая обеспеченность метода и его компьютеризация. Эксперты в этой области проходят обучение, постоянно совершенствуют свои навыки и знания, что позволяет им выполнять работу эффективнее по сравнению с обычными кадровыми клерками, а технологическая оснащенность является ключом для проведения более объемной и глубокой диагностики.
Затраты на проведение сравнительно небольшие, в особенности для крупных субъектов бизнеса, и включают в себя оплату труда экспертов, внешних консультантов, разработку и реализацию системы заданий.
Высокая результативность и валидность, то есть степень достоверности (70-90 %).

Результативность ассессмент-центра достигается за счет следующего:

Существенная продолжительность оценивания (от нескольких часов до недели, что зависит от количества оцениваемых компетенций и целей проведения ассессмента персонала). Например, при анализе пригодности топ-менеджеров оцениваются более 10 управленческих компетенций, после чего происходит согласование оценок (общие выставляются наблюдателями не в виде среднего арифметического, а в зависимости от результативности обсуждения поведенческих нюансов испытуемых).
Его объемность и точность. В отличие от иных оценочных методик, итогами которых являются индексы и относительные данные, данный метод позволяет получить достоверную и всеобъемлющую картину.
Аформальность оценивания.
Минимальный субъективизм ввиду задействования нескольких наблюдателей, особенно если субъект прибегает к услугам сторонней оценивающей компании, а не личного оценщика.
Отсутствие трактовки результатов, плохих или хороших ввиду того, что они являются индикаторами потенциальных возможностей.

Эмпирически доказано, что метод эффективен не только при трудоустройстве новых кадров, но и для аудита или аттестации уже работающих, а также для принятия иных управленческих решений. Это обуславливается его типологией.

Типология метода

Принято выделять такие типы АЦ:

традиционный - оцениваются компетенции сотрудников;
стратегический - разработка стратегии действий и ориентированности трудовой деятельности хозяйствующего субъекта для его развития;
командообразующий – оценка слаженности и эффективности команды управленцев и специалистов;
развивающий - направлен на разработку условий развития подчиненных;
персональный - комплексная оценка управленца.

Преимущества и недостатки ассессмент-центра

Данный оценочный метод, как и любой другой, не только обладает рядом преимуществ, но и не лишен недостатков.

К плюсам относятся:

четкое понимание подчиненными стратегии нанимателя;
объективность, всесторонность и глубина оценки штатных единиц;
выявление сотрудников, готовых развиваться и на чье обучение целесообразно выделять средства, то есть грамотное планирование расходов на работников;
легкость восприятия программы испытуемыми, доверие к ней, понятность результатов, доступность обратной связи, которую можно использовать для самосовершенствования;

Недостатками (в основном для компаний, не заинтересованных в развитии своего кадрового ресурса) считается:

более высокая, по сравнению с тестированием или собеседованием, стоимость;
проведение оценивания в рабочее время.

На практике скрытые убытки от проведения неэффективных собеседования или тестов гораздо выше цены методики.

Принципы и правила данного способа кадровой оценки

Для того, чтобы подтвердить свою эффективность, методика ассессмент-центра персонала должна проводиться:

комплексно;
независимо и непредвзято;
однозначно.

Всем испытуемым предоставляются равные условия для демонстрации навыков, при этом фиксируется только видимое поведение без анализа его причин.

Кроме того, следует устранить факторы, оказывающие влияние на итоги оценки, минимизировать возможность испытуемых подстраиваться под наблюдателей и специально проявлять себя нетипичным образом.

Все задания должны иметь исключающую различные трактовки инструкцию о порядке действий и поведении.

Запрещено останавливать оцениваемых в момент выполнения задания для делегирования им иного.

Кто вправе проводить оценку

Оценка может проводиться:

одним специалистом-универсалом (внутренним либо приглашенным);
экспертной командой.

Так, внутренними консультантами, зачастую, располагают крупные компании, имеющие средства для содержания оценщиков. Приглашением стороннего эксперта занимаются управленцы, чьи финансовые возможности не настолько велики, но есть потребность получить достоверные результаты.

Во втором случае в оценке участвуют:

Наблюдатель-эксперт – обладает навыками описания поведенческих реакций и организации фидбэка. Прошел специализированное обучение и должен был принимать участие в ряде практических тренингов. Занимается оценкой поведения испытуемых, фиксирует и классифицирует его. Владеет сведениями о методике оценивания и содержании упражнений, ознакомлен с особенностями хозяйствующего субъекта и непосредственными задачами ассессмент центра.
Ведущий – контролирует содержательную часть ассессмент-центра, управляет активностью оцениваемых, дает инструкции, следит за кооперацией, организует экспертную работу. Зачастую, имеет опыт работы наблюдателем.
Администратор – ответственен за технические вопросы оценки, подготавливает и выдает все необходимое для ее осуществления.
Ролевой участник – является партнером испытуемых в заданиях, требующих кооперации. Им может выступать как наблюдатель, так и специально обученный человек.
Дизайнер программы – разрабатывает и отвечает за общую концепцию, подбирает конкретные упражнения в зависимости от поставленных целей и имеющихся запросов, расписывает алгоритм проведения оценивания.
Составитель упражнений – находится в подчинении у предыдущего специалиста, отвечает за разработку конкретных упражнений. Чаще всего, обладает навыками в области менеджмента или психологии.

Этапы проведения оценки

Проведение оценки персонала включает в себя определенные этапы:

Этап 1. Подготовительный

На данном этапе между экспертами и административным органом происходит обсуждение и определение:

целей оценивания;
его процедур;
его критериев.

Так, от поставленных целей будет зависимость существенность тех или иных оценочных критериев, выбор методов ассессмент-центра, состав экспертной группы и, непосредственно, конечный результат.

После этого проводится формальная подготовка: определяются сроки оценки, критерии, о ней информируется коллектив, издаются внутренние распоряжения.

Здесь важно четко определиться со временем проведения всей процедуры в целом и каждого ее этапа в отдельности, с задействованными ресурсами и требуемым к выполнению объемом работы. Так, затраченное время будет варьироваться в зависимости от:

количества испытуемых (в идеале, не больше 10 человек);
глубины оценивания;
состава и подготовленности экспертной группы, необходимости привлечения иных специалистов;
нестандартности критериев, потребности в разработке принципиально нового инструментария.

Параллельно с этим выявляются компетенции. Существует два подхода к этому:

заказчиком предоставляется набор компетенций, по которым следует оценить кадры;
они выявляются и описываются специалистами самостоятельно, исходя из анализа должности.

Компетенция подразумевает под собой совокупность характеристик поведения, требуемых от подчиненного для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. То есть, с точки зрения HR, это – определенный набор качеств (или, в иностранной практике, performance). Он так же необходим для успешной работы, как и полученные в процессе обучения знания и навыки, поскольку позволяет реализовывать теорию на практике.

Примерами компетенций служат лидерские качества, способность к командной работе, принятию решений и взятию ответственности, клиентоориентированность, коммуникативные качества.

Дефиниция компетенций, на которую опирается ассессмент-центр, может отличаться от привычного значения. Например, компетенция «умение командной работы» подразумевает адаптивность сотрудника к работе в коллективе. Не обладающие этим качеством могут, по мнению коллег и руководства, быть вполне «компетентны» в своей работе, но, при этом, профнепригодны с точки зрения оценивания.

Стандартная процедура включает оценку испытуемых по 5- 10 компетенциям, представленных в виде шкалы с описанием с целью пониманию уровня развития каждой из способностей.

После этого подбираются оценочные методы, позволяющие достоверно и точно характеризовать подчиненного по определенным критериям.

Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

После этого издаются внутренние распоряжения в компании и об оценке информируются сотрудники.

От сотрудников необходимо получить письменное согласие на обработку персональных данных.

Этап 2. Непосредственно проведение ассессмент-центра

В ходе выполнения испытуемыми задания экспертами ведется за ними наблюдение, собирается информация о каждом, измеряются их поведенческие проявления. Касательно компетенций каждое действие может быть классифицировано как позитивное или негативное. После этого они сопоставляются, тщательно обрабатываются и выводится итоговая оценка по всему качеству.

Состав приемов (процедур), реализуемых на данном этапе:

деловая игра – моделирование бизнес-ситуации (переговоров, работы по привлечению клиентов, курирования проекта) по заблаговременно составленному сценарию под руководством наблюдателя, являющееся основой метода. Участники должны выработать персональное или коллективно групповое решение, найти выход, проявить креативность, достигнуть поставленного задания за короткий срок. За обсуждением следит экспертная группа, в частности, ведущий и наблюдатель. Последний формирует мнение об уровне компетенции сотрудников, мыслительных и организаторских способностях, а также дает оценку их действий по следующей схеме: наблюдение – описание – классификация – оценка. Ведущий должен обеспечивать независимость последней, пресекать обсуждения среди наблюдателей по ходу выполнения заданий испытуемыми. Исследование НК РЧК, проведенное в России, показало, что наиболее востребованными среди отечественных респондентов являются аналитические кейсы (88,5 %) и ролевые игры (86,7 %). Тест и интервью после моделирования случаев позволяют объединить в одно целое оценки и сделать получившийся результат особенно точным;

Игры лучше проводить в середине ассессмент-центра для того, чтобы участники адаптировались и не чувствовали влияния внешних условий.

тесты психологической, профессиональной и общей направленности – позволяют собрать сведения о качествах, оказывающих влияние на поведение подчиненного в организации и обуславливающих его продуктивность как кадровой единицы;

Должна быть исключена двусмысленная трактовка вопросов. Они должны быть конкретными и предполагать единственно правильный ответ из нескольких вариантов, что поможет лучше систематизировать результаты и избежать ошибок.

интервью с экспертом – нацелено на сбор, как правило, фактологических данных о работнике. В ходе беседы специалистом выясняются задачи и интересы работника, его ожидания, паны касательно дальнейшей работы в компании и алгоритм действий ради достижения целей.

персональный анализ предложенных примеров – предложение испытуемому выбрать модель поведения в той или иной деловой ситуации;
самопрезентация участника команде специалистов;
биографическое анкетирование;
описание рабочих достижений;
экспертное наблюдение, на основании которого формируются для каждого оцениваемого;
Круговая оценка (оценка 360 ⁰) – оценка участника его коллегами, участвующими с ним в решении рабочих моментов. Для ее проведения составляются специальные опросники с перечнем характеристик.

Первые четыре процедуры – основные. В целом же, приемы в каждом отдельном случае могут отличаться в зависимости от цели, поставленной клиентом, оцениваемых параметров и того, что с их помощью исследуется. Выбор во многом определяется финансовыми ресурсами заказчика и совершается на подготовительном этапе.

Примеры деловых игр:

Управленец хозяйствующего субъекта мотивировал подчиненных выплатой премиальных и обозначил ее дату. Но на момент ее наступления объем денежных средств в его распоряжении оказался ниже ожидаемого. Задание: среди подчиненных необходимо выбрать тех, кому причитается вознаграждение, а кому в нем стоит отказать. Последним следует объяснить принятое решение. Ответы испытуемых той компании, в которой имела место игра, сводились к следующему: сказать тем, кто остался без премиальных, о том, что они ее не заработали, либо что было все возможное для равноценной оплаты, но вышестоящее руководство дало иное распоряжение.
Перед испытуемыми стоит задача оптимально распределить определенные денежные средства с учетом того, что у каждого подразделения есть приоритетные статьи расходов. На дискуссию отводится 60 минут, за которые участникам следует цивилизованно прийти к общему мнению, демонстрируя лидерские качества, настойчивость, гибкость ума, стратегическое мышление, умение убеждать и доносить свои мысли, а также получать обратную связь.
Перед участниками оценки ставится задача беседы с «проблемным» клиентом или подчиненным. В этом случае оценивается умение дистанцироваться без высокомерия или фамильярности, способность слушать и аргументировано доносить до собеседника свою точку зрения.

Типология тестов:

Индивидуальные – используются для оценки психофизиологических характеристик и личностных особенностей. Удобны, поскольку могут проводиться одновременно с большим числом участников. Имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что облегчает определение результата. Специалист, работающий с данным методом, должен обладать навыкам интерпретации итогов.
Психологические (психодиагностические) тесты – используются для получения информации о качествах, оказывающих влияние на поведение личности. Их использование позволяет сопоставить результативность разных кандидатов между собой и с группой.

Этап 3. Подведение итогов и фидбэк

Самая длительная стадия. После того, как завершается предыдущий этап, наблюдающие за игрой или иной процедурой эксперты проставляют участникам оценки по всем требуемым компетенциям, формируя, тем самым, их портреты, в которых четко просматривается уровень развития их способностей. При этом постановка бала должна быть аргументирована.

Итоги подводятся в процессе общей дискуссии между всеми специалистами группы и документируются в виде отчета для руководства по каждому оцениваемому. В нем указываются сильные и слабые стороны подчиненного, уровень его способностей и иные характеристики, а также даются рекомендации по личностному развитию и определяются возможности карьерного роста. То есть, помимо количественных оценок, он содержит еще и качественные.

Для того, чтобы полученные результаты были максимально эффективно использованы, желательно сопровождение отчета при его передаче руководящему органу или лицам, ответственным за прием кадровых решений.

В ходе презентации важно учитывать несколько моментов:

после тщательного ознакомления с отчетом управленец может задавать интересующие вопросы, которые лучше оперативно разъяснить, предоставив дополнительные сведения по ним либо определив задачи для добавочного анализа отдельных критериев;
в ходе беседы могут быть приняты решения, не связанные с первоначально определенной целью ассессмент-центра.

После этого или параллельно с презентацией с сотрудниками проводятся личные беседы экспертов для дачи фидбэка, указания на недочеты и составления персональных рекомендаций по саморазвитию. Это усиливает их мотивацию и заинтересованность в повышении продуктивности.

Что оценивается на протяжении АЦ

Хотя каждая должность подразумевает свои компетенции, в большинстве случаев по пятибалльной шкале оцениваются следующие критерии:

интеллектуальный;
эмоциональный;
коммуникационный;
самооценка;
лидерские качества.

Нисходящие показатели шкалы следующие:

Совершенная некомпетентность - подчиненный не только халатно относится к своей работе, но и не имеет желания меняться или развиваться;
Кратковременная некомпетентность - компетенцию можно развивать;
Средняя оценка - сотрудник способен к нормальной работе в обычных ситуациях;
Высокая компетенция - подчиненный способен эффективно работать даже в нестандартных ситуациях;
Компетенция лидера - участник вел себя спокойно даже в непредвиденных ситуациях и, при этом, координировал работу подчиненных.

Таким образом, ассессмент-центр - наиболее действенный способ кадрового оценивания. Он универсален и может использоваться как в крупных промышленных объектах со штатом более тысячи человек, так и в небольших фирмах с численностью не больше пары десятков сотрудников. Помимо оценивания уровня компетенций подчиненных, он позволяет определить их профпригодность и выявить возможных управленцев для формирования резерва. При этом, каждый из участников АЦ, посредством обратной связи, узнает свои сильные и слабые места, а также получает консультации по определению потенциальных зон роста.